إدارة الأزمات ... المفهوم، الأسباب، والحلول

إدارة الأزمات ... المفهوم، الأسباب، والحلول

د. ناجي جمعة قاسم أستاذ مساعد	د. خالد مسعود الباروني أستاذ مشارك
كلية الإقتصاد – جامعة طرابلس	كلية الإقتصاد – جامعة طرابلس

دراسة تطبيقية على مستشفى طرابلس الطبي

 

الملخص:

تهدف هذه الدراسة إلى التعرف على مفهوم الأزمة والأسباب الرئيسية المؤدية للازمات في المركز الطبي بطرابلس وكيفية إيجاد الحلول المناسبة لها. وتمثل مجتمع البحث في بعض المدراء ورؤساء الأقسام لبعض التخصصات وقد تم اختيار عينة عشوائية بسيطة قوامها 100 مفردة من مختلف التخصصات وقد أعتمد الباحثان أسلوب التوزيع المباشر لاستمارات الاستبيان على عينة عشوائية بسيطة قوامها 100 مفردة، وتم استعادة 84 استمارة بنسبة 84% من إجمالي عدد استمارات الاستبيان التي جرى توزيعها على مفردات عينة البحث. وقد إعتمد الباحثان في الحصول على البيانات الأولية من الاستبيان، وتم الاعتماد على برامج الحزمة الإحصائية للعلوم الاجتماعية SPSS لتحليل البيانات، وتم استخدام عدد من الأساليب الإحصائية، حيث تم استخدام الوسط والانحراف المعيارى، ومعامل ألفا كرونباخ للتعرف على مدى صدق وثبات أداة الدراسة.

وقد أظهرت النتائج عدم وجود إدارة للمركز تعني بإدارة الأزمات مع وجود فروقات معنوية ذات دلالة إحصائية في آراء المبحوثين حول الأسباب الرئيسية للأزمات، وإن الانفلات الأمني الكبير والنقص الواضح في الإمدادات الطبية وعدم توفير الأطقم الطبية من أهم الأسباب الرئيسية للازمات وقد أوصت الدراسة بتبني مفهوم إدارة الأزمة والعمل به لمواجهة كل الصعوبات قبل حدوثها والعمل كفريق أثناء حدوث الأزمات ووضع الخطط من أجل التعاطي معها.

مقدمة:

من المواضيع الهامة التي فرضت نفسها في الآونة الأخيرة في المنظمات الليبية بل في الدولة نفسها بسبب ما يحدث من أزمات تواجه وتعصف الدولة بشكل عام والمنظمات بشكل خاص على اختلاف أنواعها: خاصة وعامة، حكومية وشبه حكومية ودولية...الخ هي الأزمة وأسبابها وكيفية إدارتها. حيث تعتبر الأزمات من الأحداث المهمة والمؤثرة في حياة الأفراد والمنظمات والدول، فقد أصبحت جزءاً مرتبطاً بحياة الناس وتشكل مصدر قلق للجميع سواء للمواطنين أو المسئولين داخل المنظمات أو على مستوى القيادات في الدولة. ويعد التعامل مع الأزمات أحد محاور الاهتمام في الإدارة، حيث أنه يقتضي وجود نوع خاص من المديرين الذين يتسمون بالعديد من المهارات منها الشجاعة والثبات والاتزان الانفعالي، والقدرة على التفكير الإبداعي والقدرة على الاتصال والحوار وصياغة ورسم التكتيكات اللازمة للتعامل مع الأزمة (أحمد، 2002).

إن ملاحظة واستكشاف الأحداث والظروف غير المنظورة هي واجب أساسي من واجبات المديرين والمسئولين، فحقل إدارة الأزمات يتعلق بتخيل وتصور الأسوأ وتطوير الخطط الموقفية، ولا يجوز أن تشعر الإدارة بالنجاح والسعادة إذا كانت أمور الأعمال تسير بصورة جيدة دون عوائق، إذ أن دوام الحال من المحال، ومن هنا فإن على الإدارة أن تتوقع الأزمات والكوارث التي قد تواجهها، وأن تفكر في كيفية التعامل معها. وإذا ترك المدراء والمسئولين الأزمة لتديرهم وتتحكم فيهم فإن هؤلاء المسئولين لن يكونوا قادرين علي التأثير في النتائج أو التحكم فيها.

فالأزمة إذن هي تحد كبير للمسئولين يساعد ويعمل على توجيه استخدام الحكمة واستخدام الموارد واستخدام الشجاعة اللازمة من المديرين والرؤساء لإنجاح التعامل والقضاء على العراقيل وأسباب الأزمة من خلال الاعتماد على منهج علمي وعملي قائم على الرشد والخبرة والمعرفة، بحيث يؤدي إلى معالجتها بكفاءة وفاعلية وعدم تفاقم هذه الأزمة وانتشارها وتغلغلها في مرافق المنظمة أو الدولة وعدم ألحاق الضرر بالأفراد بصفة عامة والعاملين بصفة خاصة.

أولا / مشكلة البحث: يتعرض الشعب الليبي ومنظماته العامة والخاصة حاليا لحلقة متواصلة من الأزمات والتي تعد الأعنف منذ عقود من توقف إنتاج النفط الذي أدى إلى ارتفاع العجز في الميزانية الليبية وكذلك انخفاض الطاقة الكهربائية الأمر الذي أدى لتوقف بعض المصانع عن الإنتاج أو انخفاض مستويات إنتاجها وتذبذب مستوى الخدمات المقدمة للأفراد من قبل المصارف والمستشفيات والاتصالات في كافة أنحاء البلاد، أي أن أية أزمة تحدث يمكن أن تؤثر على العديد من القطاعات مع الاختلاف في درجة الشدة والقوة من قطاع لآخر، ومن منظمة لأخرى، وهي من الأحداث المهمة المؤثرة في حياة الشعب، فقد أصبحت الأزمة جزءاً مرتبطاً ارتباطاً أساسياً بحياة الناس وتشكل مصدر قلق للجميع سواء للمواطنين أو المسئولين. فانخفاض مستوى الخدمات في المستشفيات وعدم توفر الأدوية أو ارتفاع أسعارها أدى الى زيادة مشقة المرضى ومعاناتهم مما أدى إلى تذمرهم وسخطهم وكذلك أهاليهم وقيامهم بالبحث عن العلاج في الخارج ولما للأزمات ومواجهتها من أهمية كبيرة تتطلب المواجهة... فــــــعليه فإن مشكلة البحث تتمحور في الإجابة عن التساؤلات الآتية :

• ما هو مفهوم الأزمة وإدارة الأزمة؟ وخصائصها؟  ومراحل تطورها، وما أسباب نشوئها وأنواعها؟.
• هل هناك استعداد للمنظمة نحو الأزمات قبل وقوعها للازمة؟ وهل هناك فرق مختصة للتعاطي مع الأزمات؟
• ما هي الأدوات الأساسية لإدارة الأزمات؟
• ما هي الأساليب التقليدية وغير التقليدية لإدارة الأزمات؟
• ما هي الأسباب الرئيسية للازمة في المركز الطبي بطرابلس؟

ثانيا / فرضية البحث: هذه الدراسة بنيت على الفرضية التالية:

هناك فروقات معنوية ذات دلالة إحصائية في آراء المبحوثين حول الأسباب الرئيسية للأزمات في مركز طرابلس الطبي.

ثالثا / أهمية البحث: لقد أزداد الاهتمام بموضوع إدارة الأزمات في الآونة الأخيرة لعدة أسباب أهمها:

• النتائج السلبية الوخيمة تنعكس علي جميع الأفراد وعلى جميع المستويات الإدارية في المنظمة.
• استخدام منهج إدارة الأزمات يعزز مبدأ المساءلة والمحاسبة، الأمر الذي يؤدي إلى كشف المقصرين والمسببين في الأزمة والخسائر البشرية والمالية والإدارية.
• فشل المنظمات في مواجهة الأزمات التي تتعرض لها وذلك بسبب عدم الاهتمام بإدارة الأزمات وعدم استخدام سيناريوهات إدارة الأزمات في مواجهة الأزمة والتصدي لها والقضاء عليها وعلى أثارها.

رابعا: أهداف البحث: يهدف هذا البحث على التعرف علي:

• إدارة الأزمة وخصائصها، والتعريف بأهميتها.
• الأسباب التي تؤدي إلى حدوث الأزمات وكيفية الاستعداد لمواجهة الأزمات.
• أساليب إدارة الأزمات.
• الأسباب الرئيسية للأزمة في المستشفى.
• تقديم بعض التوصيات للمساعدة في فهم الأزمات وكيفية مواجهتها.

خامسا: منهجية البحث: سيعتمد الباحث على استخدام المنهج الوصفي في هذه الدراسة، حيث سيقوم بدراسة الأزمة وخصائصها ومراحل تطورها، وإدارة الأزمة وما أسباب نشوئها وأنواعها والأسباب الرئيسية للازمات في المستشفيات وما هي الأدوات الأساسية لإدارة الأزمات وكذلك أساليب إدارة الأزمات وذلك من خلال الكتب والبحوث والمجلات المختصة سواء العربية أو الأجنبية.

سادسا أسلوب وأداة الدراسة: سيتبع الباحث المنهج الوصفي والتحليلي في هذه الدراسة، وسيعتمد في وصف وتحليل البيانات الأولية للبحث والمجمعة بواسطة الاستبيان على أسلوب التحليل الإحصائي باستخدام برامج الحزمة الإحصائية للعلوم الاجتماعية (SPSS Statistical Package for Social- Science (، وسيتم استخدام عدد من الأساليب الإحصائية ضمن هذا البرنامج التي تمكنا من خلالها التعرف على أسباب الأزمة  وكذلك أهداف البحث، حيث سيتم استخدم الوسط والانحراف المعياري للإجابة على أسئلة الدراسة، وتكون الاستبيان من محورين الاول يتكون من خمسة أسئلة للتعرف على مدى استعداد المركز لمواجهة الأزمة قبل حدوثها والثاني يتكون من 15 سؤالا وفق مقياس ليكرت الخماسي (دائماً، غالباً، أحياناً، نادراً، إطلاقاً).

سابعا حدود الدراسة:

الحدود المكانية : تمثلت في مستشفى طرابلس المركزي.

الحدود الموضوعية : ركزت على التعرف على أسباب الأزمات في مستشفى طرابلس المركزى.

الحدود الزمنية : استغرقت هذه الدراسة أربعة أشهر من عام 2017 لانجازها في صورتها النهائية، وتضمنت هذه الفترة الدراسة الاستكشافية وصياغة المشكلة وتصميم الاستبيان وجمع البيانات وتحليلها، والخروج بنتائج وتوصيات الدراسة.

 

القسم الثاني : الاطار النظري للدراسة:

• الأزمة ومفهومها :

يعود مصطلح الأزمة إلى علم الطب الإغريقي القديم، حيث تدل على وجود نقطة تحول مهمة في تطور ما، ويترتب على هذه النقطة إما شفاء المريض خلال مدة قصيرة أو موته (أبو فارة ,2009). ومصـــــــــطلح الأزمة ( Crisis) مشتق أصلاً من الكلمة اليونانية (KIPVEW ) أي بمعنى لتقرر (To decide) (جبر، 1998).

أما الصينيون فقد برعوا إلى حد كبير في صياغة مصطلح الأزمة... إذ ينطقونه ( Ji-Wet) وهي عبارة عن كلمتين: الأولى تدل على ( الخطر ) والأخرى تدل على (الفرصة) التي يمكن استثمارها، وتكمن البراعة هنا في تصور إمكانية تحويل الأزمة وما تحمله من مخاطر إلى فرصة لإطلاق القدرات الإبداعية التي تستثمر الأزمة كــــــفرصة لإعادة صياغة الظروف وإيجاد الحلول السديدة (الشعلان، 2002).

أما في معاجم اللغة الانجليزية فهي نقطة تحول تتصف بالصعوبة والقلق من المستقبل، الأمر الذي يتطلب اتخاذ القرار المناسب في أسرع وقت. أما في اللغة الصينية فهي عبارة عن كلمتين: الأولى تدل على الخطر والأخرى تدل على الفرصة التي يمكن استثمارها، وتكمن البراعة هنا في تصور إمكانية تحويل الأزمة وما تحمله من مخاطر إلى فرصة لإطلاق القدرات الإبداعية التي تستثمر الأزمة كفرصة لإعادة صياغة الظروف وإيجاد الحلول السديدة (الشعلان، 2002). ويعرفها بيبر (Bieber) بأنها:" نقطة تحول في أوضاع غير مستقرة يمكن أن تقود إلى نتائج غير مرغوب فيها إذا كانت الأطراف المعنية غير مستعدة أو غير قادرة على احتوائها أو درء مخاطرها (جبر، 1998).

وهناك العديد من المفاهيم التي ترتبط بصورة أو بأخرى بمفهوم الأزمة داخل المنظمات مثل الكارثة، والقوة القاهرة، والصدمة، والصراع والخلاف.

ولكن في الحقيقة إن مفهوم الكارثة  Disaster يختلف عن مفهوم الأزمة ولكنها تعتبر سببا رئيسيا للأزمة، فالكارثة هي حادثة كبيرة مدمرة وقعت بصورة فعلية نجم عنها أضرار وخسائر في الممتلكات والأرواح بسبب عوامل طبيعية مثل الزلازل والبراكين والسيول وغيرها أو بسبب أزمات ناتجة عن تعمد الإنسان مثل التهديد بالغزو العسكري وعمليات الإرهاب أو بسبب إهماله ككارثة تشرنوبيل، أي أن الأزمة أكثر وأعم وأشمل من الكارثة. وقد عرف عبد الوهاب محمد الكارثة بأنها: " حدث مروع يصيب قطاعاً من المجتمع أو المجتمع بأكمله بمخاطر شديدة وخسائر مادية وبشرية، ويؤدي إلى ارتباك وخلل وعجز في التنظيمات الاجتماعية في سرعة الإعداد للمواجهة، وتعم الفوضى في الأداء وتضارب في الأدوار على مختلف المستويات" (كامل، 1424).

أما القوة القاهرة فهي حالة تنشأ رغم إرادة المنظمة وتمنعها من السلوك والتصرف تجاه هذه الحال بسبب صعوبة التنبؤ بالظروف المحيطة وصعوبة التحكم فيها، وتؤدي في أغلب الأحيان إلى منع العاملين أو المديرين من تنفيذ مهامهم وأنشطتهم التي تم التعاقد على تنفيذها مسبقا مثل القرار الذي صدر من وزارة النفط الليبية والذي اعتبر فيه بعض المواني الليبية تحت القوة القاهرة بسبب المجموعات المسلحة التي أوقفت تصدير النفط منذ شهر سبتمبر  2013 إلى 2016.

وتعبر الصدمة عن موقف نجم عن حادث غير متوقع وتؤدي إلى شعور فجائي بالخداع والغدر. أي أنها تحدث عندما تنفجر أزمة بصورة فجائية سريعة دون إنذار أو تمهيد، وتؤدي الصدمة إلى تتابع الأحداث بصورة تعزز شعورا مركبا من الخوف والدهشة والذهول والعجز. وبالتالي يمكن القول أن الصدمة هي أحد الأعراض الأساسية الناجمة عم وقوع الأزمة (أبوفارة، 2009).

أما الخلاف فهو يعبر عن وجود حالة من التعارض وعدم التطابق في الشكل أو في المضمون لشيء معين قد يكون رأيا أو غيره. وبالتالي يمكن القول بأن الخلاف هو أحد مظاهر الأزمة وليس بالأزمة نفسها، لأن الخلاف يكون في أحيان كثيرة أحد الأسباب والبواعث الرئيسية للأزمة، وفي بعض الأحيان يكون الخلاف في أمور لا تستدعي الخلاف، وهو ما يؤدي إلى تعميق واتساع الفجوة بين الأطراف (أبوفارة، 2009).

أما الصراع فهو يعبر عن تصادم إرادات وقوى معينة بهدف تحطيم بعضها البعض كلياً أو جزئياً والانتهاء بالسيطرة والتحكم في إدارة الخصم (عليوة، 2002). كما أن مفهوم الصراع يركز على العلاقات الاجتماعية بين الأفراد وينشأ نتيجة وجود تعارض في الأهداف أو المصالح أو التصرفات بين الأفراد والقيادات داخل الكيانات التنظيمية والاجتماعية المختلفة (هلال، 2004).

• خصائص الأزمة Characteristics of Crises :

يوجد العديد من الخصائص التي تتصف بها الأزمة، ومن أهم هذه الخصائص هي:

• عدم وضوح الرؤية لدى متخذي القرار وذلك بسبب ظروف عدم التأكد ونقص البيانات والمعلومات اللازمة إثناء وقوع الأزمة، ومديرو الأزمة يعملون في جو من الريبة والشك والغموض وعدم وضوح الرؤية الأمر الذي يؤدي عدم تأكدهم من جدوى ما يبذلونه من جهود في مواجهة هذه الأزمة.
• التعقيد والتداخل أو التشابك في العناصر وتعدد المسببات والتناقض بين أصحاب المصالح، وظهور بعض القوى التي تدعم الأزمة وتؤيد كل ما يقود إلى تفاقمها مثل أصحاب المصالح المعطلة أو المؤجلة، وأصحاب المشاكل السابقة التي لم يتم معالجتها بصورة جوهرية، ويؤدي ظهور هذه القوى إلى زيادة المطالبات بضرورة إحداث تغييرات إدارية في المنظمة.
• وجود حالة من الخوف والهلع والرعب داخل المنظمة، مما يؤدي إلى تقييد التفكير بسبب عدم القدرة علي تقدير ما يحمله المستقبل للمنظمة، أو بسبب فقدان بعض المديرين لمواقع إدارية مهمة في المنظمة.
• تتعرض مصالح المنظمة في ظل الأزمة إلي التهديد والضغط من جانب العديد من الأطراف الأمر الذي يؤدي إلى إلحاق الضرر بأهداف المنظمة وأدائها ونموها وحصتها السوقية واستقرارها وتحطيم سمعة المنظمة وتشويهها.
• ظهور أعراض سلوكية مرضية في غاية الخطورة مثل القلق والتوتر، وفقدان الدافع نحو العمل، تفكك النسيج الاجتماعي والعلاقات الاجتماعية، عدم الانتماء و شيوع اللامبالاة ، والتخريب وإتلاف أصول المنظمة.

 

 

• أسباب نشؤ الأزمات :

لكل أزمة مقدمات تدل عليها إما سبب أو مجموعة من الأسباب، ولا يمكن أن تنجح المنظمة إلا إذا تعرفت على سبب أو أسباب نشؤ هذه الأزمة للمساعدة في التغلب والقضاء عليها. ويختلف الباحثون في تقسيم أسباب الأزمات فهناك من قسمها إلى أسباب طبيعية وهي أسباب خارجة عن إرادة الإنسان مثل الكوارث والزلازل، وأسباب من صنع الإنسان وهي ناتجة من تصرفاته بسبب الإهمال أو العمد أو انعدام التدريب أو قلة الخبرة. وهناك من يقسمها إلى:

أولا أسباب بيئية محيطة بالمنظمة لا يمكن للمنظمة السيطرة عليها مثل العوامل السياسية غير المستقرة، والقانونية مثل سياسات الحكومة، وعوامل اقتصادية ومالية مثل التضخم ،البطالة، انخفاض الربحية، والانهيار في أسعار الأسهم, والانفلات الأمنى، وعوامل اجتماعية مثل انتشار الشائعات السلبية حول المنظمة، والانفجار السكاني وتفشي مظاهر التخلف وعوامل طبيعية مثل المستفيدين والمنافسين والتقدم التكنولوجي.

ثانيا أسباب تنظيمية : يكون للمنظمة سيطرة مباشرة عليها نذكر منها سوء التعامل مع المشكلات، مقاومة العاملين للتغيير، نقص الثقة المتبادلة بين الرئيس والمرؤوس، المركزية المبالغ فيها، عدم وجود موارد بشرية أو مالية كافية، معدل دوران العمالة، الفساد المالي، التكاليف المرتفعة، الإشاعات، انخفاض الروح المعنوية، ضغوط العمل، نقص الثقة بين أعضاء المنظمة، قلة التدريب، عدم كفاءة المديرين أو ترك مهامهم بالإضافة إلى الإضرابات وغيرها.

وهناك من أورد مجموعة من الأسباب نذكر منها (ماهر، 2007):

• عدم الاهتمام بالوظائف الأساسية للإدارة مثل التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة السيئة، والفساد المالي والإداري، والتعارض بين الأهداف العامة للمنظمة وأهداف أصحاب المصالح.
• اليأس: وينشأ بسب الإحباط ونتيجة للشعور بالظلم أو القمع وفقدان الرغبة في العمل وتطويره الأمر الذي يؤدي إلى قيام العاملين بالمظاهرات والاحتجاجات من أجل تحقيق مطالبهم أو الالتجاء إلى سلوكيات وتصرفات سيئة مثل السرقة والحرائق المتعمدة والغياب أو التأخر عن الدوام الرسمي دون مبرر أو التمارض وغيرها من هذه الأساليب والتصرفات.
• الإشاعات والبيانات الكاذبة والمعلومات الغير صحيحة وما تؤديه من ازدياد حدة الأزمة ومن أمثلة ذلك الأزمات التي تتعلق بنقص المخزون من السلع الأساسية من المواد الغذائية وغيرها ويكون الهدف من ذلك هو رفع الأسعار لصالح بعض الأطراف بهدف تعظيم أرباحهم، وكذلك إشاعة نقص البنزين الذي حدثت مؤخرا في غرب ليبيا الأمر الذي يؤدي إلى خلق أزمة طوابير أمام نقاط توزيع البنزين.
• الرغبة في الابتزاز بسبب استسلام البعض للابتزاز أو لعدم وجود واعز ديني أو أخلاقي.
• سوء التقدير بسبب الثقة الزائدة في النفس أو بسبب انعدام الثقة (الخضيري، 2002).

4- مفهوم إدارة الأزمات :

مفهوم إدارة الأزمة يشير إلى كيفية التغلب على الأزمة باستخدام الأسلوب الإداري العلمي من أجل تلافي السلبيات والعراقيل، وتعظيم الإيجابيات ما أمكن. وهناك العديد من التعريفات لإدارة الأزمة  فهناك من عرفها بأنها قدرة المنظمة على التعامل بسرعة وكفاءة وفاعلية مع العمليات الموقفية والشرطية، وأن يكون الهدف العام من ذلك هو تقليل المخاطر على صحة الإنسان وسلامته وأمنه، وتقليل المخاطر على الملكيات العامة والملكيات الخاصة الناجمة عن وقوع الأزمة أو منعها، وتقليل الآثار السلبية على عمليات وأعمال المنظمة.

عرفها جاد الله محمود 2008 ص: 168 بأنها مصطلح يشير إلى افتعال أزمة من أجل تحقيق هدف معين (جادالله، 2008). ويرى الباحث بأن رغم أن هناك بعض الإدارات تستخدم هذا الأسلوب كوسيلة للتغطية والتمويه على المشاكل القائمة لدى الفرد أو المنظمة ولكن بعض الأزمات تحدث بسبب عوامل خارجة عن السيطرة قد تكزن سياسية مثل إعتصامات بعض الأمازيغ وقفلهم لأنبوب نقل الغاز المغذي للمحطات الكهربائية غرب ليبيا وإعتصاماتهم في مليته وغيرها.

وعرفها أحمد، إبراهيم أحمد 2002:32 بأن إدارة الأزمات هي نشاط هادف يقوم علي البحث والحصول علي المعلومات اللازمة التي تمكن الإدارة من التنبؤ بأماكن واتجاهات الأزمة المتوقعة، وتهيئة المناخ المناسب للتعامل معها عن طريق اتخاذ التدابير للتحكم في الأزمة المتوقعة والقضاء عليها أو تغيير مسارها لصالح المنظمة.

باختصار إن إدارة الأزمة تتطلب السرعة في التصرف والاعتراف بالحقيقة, كما أن تحدي الأزمة ومواجهتها أفضل من الهروب ويجب أن يعترف المدير بحقيقة أخرى هي أن عقارب الساعة تدور دائمًا إلى الأمام أو أن الزمن لا يعود للوراء أبدًا. إن الإدارة بالأزمات ما هي إلا نتيجة لغياب التخطيط أو السياسات أو غياب الإستراتيجية. حيث لا تتحرك الإدارة إلا عند ظهور الأزمات أو المآزق.

 

 

5- الأدوات الأساسية لإدارة الأزمات :

إن إدارة الأزمات في المنظمات بصورة فاعلة وكفؤ تتطلب استخدام مجموعة من الأدوات الأساسية لتمكن إدارة المنظمة من التعاطي مع الأزمة وإدارتها بنجاح في جميع مراحلها. ومن أهم الأدوات التي يمكن استخدامها في إدارة الأزمات ما يلي (أبوفارة، 2009):

• توفير غرفة عمليات خاصة بإدارة الأزمات مجهزة بجميع وسائل الاتصال التي تضمن الحصول علي البيانات والمعلومات في الوقت المناسب، ولها القدرة علي ممارسة الضغوط والتأثير على قوى الأزمة بهدوء وبحكمة ودون توتر.
• توفير الوسائل اللازمة للنقل والتحرك من مكان لآخر في ظل الأزمات في كل الأوقات.
• تفويض السلطة للمساعدة في التعامل مع الأزمة بدرجة عالية من السرعة والتفاعل وتحسين جودة القرارات الإدارية الموجهة لمعالجة الأزمة، إذ أن هذه القرارات سوف يجري اتخاذها في ضوء المعطيات التي تتوفر للقادة الميدانيين الذين يلامسون الأزمة ويشعرون بها عن كسب.
• التواجد الدائم في ساحة أحداث الأزمة سواء كان ذلك علنيا أو سريا لأن التواجد الدائم يؤدي إلي الإيقاف النسبي لتصاعد الأزمة.
• تبسيط الإجراءات لمراعاة عنصر السرعة والزمن فالأزمة لا تنتظر لحين انتهاء المنظمة من إجراءاتها الإدارية للتعامل معها، فهي تحدث وتتسارع أحداثها بدرجة عالية.
• التعامل مع الأزمة وفقا للمنهج العلمي الإداري السليم في كل ما تقوم به إدارة المنظمة تجاه هذه الأزمة وتفعيل الوظائف الإدارية بصورة علمية قبل الأزمة وفي أثناءها وبعد وقوعها.
• توافر القدرة على امتصاص الأزمة واستيعابها إما بصورة كلية أو بصورة جزئية وعلى دفعات بما يضمن معالجتها ومعالجة أسبابها ونتائجها وعدم عودتها مرة أخرى.

 

• أساليب إدارة الأزمات :

لقد تنوعت وتطورت الأساليب التي يجري استخدامها في المنظمات لإدارة الأزمات، ومن هذه الأساليب: الأساليب التقليدية وغير التقليدية لإدارة الأزمات بالإضافة للمنهج المتكامل لإدارة الأزمات.

أولا الأساليب التقليدية: وهو الأسلوب المستخدم في أغلب دول العالم حين تواجهها أزمة، ومن هذه الأساليب (أبوفارة، 2009)(جادالله، 2008) :

• أسلوب إنكار الأزمة: وهو يقوم على الإنكار الكامل للأزمة وعدم الاعتراف بوجودها بحيث تصور على أنها فقاعات هواء لا تلبث أن تتبدد، مع التأكيد على أن الأمور تسير في أحسن صورها. وهذا الأسلوب لا يستخدمه إلا المديرون الذين لا يمتلكون القدرة على تخفيض الخسائر والخبرة في التعامل مع الأفراد. أي أنه أسلوب يستخدم التعتيم الإعلامي لإنكار الأزمة وأسبابها ونتائجها وانعكاساتها على المنظمة وهو أسلوب لا ينجح في نهاية الأمر.
• أسلوب كبت الأزمة: وهو أسلوب يركز على التعامل مع الأزمة بدرجة عالية من العنف من أجل القضاء عليها في مراحله الأولى دفعة واحدة عن طريق التخلص من قادتها. هذا الأسلوب لا يضمن القضاء على الأزمة بالكامل ولكن يؤدي إلى تأجيل ظهور الأزمة مثل التدخل السريع الذي فرضته الصين علي الأزمة الطلابية في صيف 1989م وقد تأخذ أشكالا أخرى أشد خطورة في المستقبل.
• أسلوب إخماد الأزمة: وهو من الأساليب الديكتاتورية التي تستخدم العنف والقوة ومبررها هو أن بقاء المنظمة في خطر شديد وقد يؤدي إلى انهيار المنظمة بالكامل. وأن هذا الأسلوب هو السبيل الوحيد للحفاظ علي المنظمة. هذا الأسلوب لا يلتفت للمشاعر والقيم الإنسانية ولكني أرى أنه قد يكون جيدا خاصة مع الخارجين على القانون وعلى حاملي السلاح دون ترخيص.
• أسلوب تشكيل لجنة لبحث الأزمة: وهو أسلوب يستخدم عندما لا تتوفر لدى المنظمة البيانات والمعلومات الكافية عن قوى الأزمة وعن القوى التي تقف وراءها. ويعاب على هذا الأسلوب ضياع الوقت ومرور الزمن واللجنة تنبثق عنها لجان فرعية دون التوصل إلى أسباب الأزمة.
• أسلوب تفريغ الأزمة: يعتمد على تجزئة الأزمة إلى أزمات فرعية والعمل على التفاوض مع الطرف الآخر في ضوء المصالح الأكثر إلحاحا. هذا الأسلوب يهدف للقضاء على الأزمة تدريجيا لقناعة مستخدميها بضرورة التدرج إما لتماسك الطرف الآخر وقوته وكثرة أتباعه أو للظهور إعلاميا بمظهر المتسامح.

بالإضافة إلى العديد من الأساليب الأخرى كالتنفيس وأسلوب عزل قوى الأزمة من خلال وضع عراقيل وحواجز أدارية أو مالية أو قانونية في محاولة للسيطرة على الأزمة وعدم انتشارها وعدم تعاظم أثارها في المنظمة.

ثانيا الأساليب غير التقليدية: هذه الأساليب تنسجم مع التطورات التكنولوجية الناجمة عن ثورة المعلومات والاتصالات، ومن هذه الأساليب ما يلي:

• الأسلوب الاحتياطي التعبوي: يتم فيه إعداد احتياطي تعبوي مثل إعداد المتخصصين لمواجهة الأزمات وإعداد احتياطي تعبوي في المواد الخام لمواجهة نقص التزود من المواد الخام واللذان يمثلان قوة وقائية للمنظمة ويشكلان حاجزا يمنع قوى الأزمة من تحقيق أي اختراق. هذا الأسلوب استنبط من العلوم العسكرية وعلوم إدارة المشتريات والمخازن حيث يلزم وجود احتياطي أمان يهدف لعدم توقف العملية الإنتاجية.
• أسلوب المشاركة الديمقراطية: ويستخدم في المنظمات التي تعتمد النمط الديمقراطي في القيادة, ويتطلب الإفصاح لأصحاب المصالح عن الأزمة ومستوى خطورتها وأسبابها والسبل والوسائل التي يمكن استخدامها لحل الأزمة، فلجوء إدارة المنظمة إلى المشاركة واستشارة أصحاب المصالح بخصوص الأزمة يؤدي إلى تعزيز الثقة في هذه الإدارة وإلى الالتفاف حولها ومؤازرتها في التغلب على الأزمة.
• أسلوب الوفرة الوهمية: وتلجأ إليه المنظمات في ظل الأزمات العنيفة والتي يرافقها فزع كبير يؤثر بشكل كبير في المجتمع المحيط بالأزمة. وملخص هذا الأسلوب إيهام (مجرد إشاعة) أصحاب المصالح المختلفين بأن المنظمة تمتلك وفرة احتياطية من الموارد مثل(السيولة، المواد الغذائية أو البنزين) ولا داعي للخوف والقلق مع السعي لمعالجة الأزمة قبل أن تستفحل.

ثالثا المنهج المتكامل لإدارة الأزمات: وهو منهج علمي وعصري يضمن الكشف الصحيح والسريع للأزمة بعيدا عن التحيز، ولنجاحه يجب إشراك جميع القادة الإداريين في المنظمة ويجب توفير الإمكانيات المالية والبشرية والمعدات الحديثة مع توفر المرونة والقدرة علي التكيف السريع مع المتغيرات الداخلية والخارجية في تطبيق برنامج إدارة الأزمة.

ويتكون المنهج المتكامل من مجموعة من الخطوات وهي:

• مرحلة الاختراق: وهي عملية تركز على الحصول على البيانات والمعلومات عن موضوع الأزمة وكيفية نشأتها والظروف التي تؤثر فيها دون إثارة الانتباه قبل اتخاذ أي قرار، أي انه أسلوب استخباراتي.
• مرحلة التمركز: إذا نجح الاختراق يمكن تأسيس قاعدة ارتكازية في مناطق الاختراق من خلال جذب واستقطاب بعض العاملين مع قوى الأزمة وتجنيدهم للعمل مع أدارة المنظمة في مواجهة الأزمة.
• مرحلة التوسيع: ويتم فيها التركيز على جذب المزيد من المؤيدين لإدارة المنظمة وتوسيع أماكن التمركز.
• مرحلة الانتشار: في هذه المرحلة تبدأ إدارة المنظمة بالإمساك بزمام الأمور بشكل فعلي وتبدأ في التأثير في اتجاهات الأحداث وليس التأثر والانصياع لها عن طريق استخدام الأعلام بصورة واضحة ومكثفة.
• مرحلة التحكم والسيطرة: ويجري فيها التركيز على إحكام السيطرة الفاعلة على الأزمة من خلال الإقناع والتفاوض وقد تتم من خلال الإكراه والإجبار.
• مرحلة التوجيه: وفيها يتم العمل بذكاء كبير لتحقيق أهداف إدارة المنظمة المتعلقة بالتعاطي مع الأزمة عن طريق:
• تحويل الجوانب السلبية في الأزمة إلى عناصر إيجابية بطواعية، الأمر الذي يؤدي إلى زيادة تماسك المنظمة من خلال تشجيع الطاقات الإبداعية والتركيز على المشاركة الفاعلة في صنع القرار.
• تصدير الأزمة إلى الخارج ومثال ذلك نجاح الدول الصناعية الكبرى على أزمة الركود الاقتصادي في منتصف السبعينات من القرن الماضي عن طريق زيادة مستوى الطلب على منتجات هذه الدول لدى دول العام الثالث من خلال التضحيات التي قدمتها الدول الصناعية مثل التسهيلات في الأسعار وشروط الدفع. وبعد انتهاء الأزمة تم رفع أسعار الفائدة مما أدى إلى عدم قدرة الدول النامية علي السداد وضعفها على إقامة مشاريع تنموية وبالتالي تبعيتها للدول الكبرى.
• ركوب موجة الأزمة والتغلغل في قواها وقيادتها والعمل على توجيه هذه الأزمة والانحراف بالأزمة عن مسارها الأصلي وتوجيهها لمسار يؤدي إلى تحقيق أهداف المنظمة. وهذه الطريقة تتطلب الدقة في توقيت عمليات التوجيه وتوفر قدرة عالية على الصبر والانتظار.

  القسم الثالث : الإطار العملي للدراسة

     1-  مجتمع البحث والعينة :

يتمثل مجتمع البحث في المدراء ورؤساء الأقسام بمستشفى طرابلس الطبي ولقد تم اختيار عينة عشوائية طبقية من مجتمع الدراسة، وقد أعتمد الباحثان أسلوب التوزيع المباشر لاستمارات الاستبيان على عينة عشوائية بسيطة قوامها 100 مفردة من مختلف التخصصات، وتم استعادة 84 استمارة بنسبة 84% وبلغت الردود الصحيحة 84 استمارة ممثلة بذلك 84% من إجمالي عدد استمارات الاستبيان التي جرى توزيعها على مفردات عينة البحث وهي نسبة ممتازة إحصائيا.

       2- اختبار صدق وثبات أداة الدراسة:

تم عرض نموذج الاستبيان على عدد من المحكمين ممن يحملون درجات علمية عليا في مجال التخصص وتم تعديل الاستبيان وفق ملاحظات المحكمين وتم عرض 12 نموذجا على عدد عشوائي من الفئة المستهدفة للتأكد من وضوح المصطلحات حيث تم أخذ العديد من الملاحظات ومن ثم البدء بعملية توزيع الاستبيان.

وتم فحص ثبات الاستبيان باستخدام معامل الاتساق الداخلي (كرونباخ ألفا) وهو اختبار يقيس تناسق إجابات المستقصي على كل سؤال حيث بلغت قيمته (0.968) مما يعني إن فقرات الاستبيان ذات ثبات عال.

جدول رقم (1) يوضح معامل ثبات أسئلة الدراسة حول أسباب الأزمات

ر	أسباب الأزمات	ألفا كرونباخ
1	الإنفلات الأمني الكبير	0.976
2	نقص واضح في الإمدادات الطبية	0.954
3	عدم توفير السيولة الكافية لتسيير المنظمة	0.888
4	عدم توفير أطقم طبية كافية	0.955
5	انخفاض الروح المعنوية للعاملين في المستشفي	0.934
6	عدم التفاهم بين الموظفين	0.945
7	عدم تشجيع العاملين على الأداء المميز	0.976
8	عدم وجود نظم معلومات كافية	0.943
9	سياسات الحكومة	0.899
10	المركزية العالية المبالغ فيها	0.925
11	عدم مراعاة الجوانب النفسية للعاملين	0.991
12	التضخم وما يرافقه من تدهور في القوة الشرائية للنقود	0.899
13	توقف برامج التدريب في المنظمة	0.988
14	استخدام أسلوب غير مناسب في النقد واللوم	0.879
15	مقاومة العاملين للتغيير	0.911
	جميع العبارات	0.968

 

3- تحليل أسئلة الدراسة:

الجدول رقم(3( يجيب عن السؤال المطروح هل هناك استعداد في المركز للازمات قبل حدوثها.     

جدول رقم ( 3 ) يبين مدى استعداد مركز طرابلس الطبي نحو الأزمات قبل وقوعها

ر	الفقرات	الوسط	الانحراف المعياري
1	هناك فريق دائم لإدارة الأزمة في المركز	4.53	0.911
2	يعمل المركز على رصد المؤشرات التي تتعلق بالأزمات المرتقبة	4.51	0.959
3	يجرى تشكيل فريق مؤقت على استعداد للتعامل مع الأزمات عند وقوعها	4.36	0.878
4	لدى المركز خطط تفصيلية لإدارة الأزمة	4.33	1.013
5	يتم تدريب الموظفين على كيفية التعامل مع الأزمة عند وقوعها	4.21	0.989

 

يبين الجدول رقم( 3 ) معدل متوسط إجابات المبحوثين عالية جدا حيث أكدوا عدم وجود فريق دائم لإدارة الأزمات ولا يعمل المركز على رصد المؤشرات التي تتعلق بالأزمات ولا توجد بالمركز خطط تفصيلية لمواجهة الأزمة ولا كيف يتعامل الموظفين مع الأزمات عند وقوعها .

أسباب الأزمات في المستشفى من وجهة نظر المديرين:

يبين الجدول الأوساط الحسابية والانحرافات المعيارية لأسباب الأزمات في مستشفى طرابلس الطبي وقد تراوحت الأوساط الحسابية للفقرات ما بين3.45 و 4.28 للفقرة 1 والتي تنص على الانفلات الأمني كحد أعلى ومقاومة العاملين للتغيير كحد أدنى، وقد تم ترتيب أسباب الأزمات تنازليا، وقد أكد أفراد عينة الدراسة بصورة كبيرة على أن أغلب بنود الدراسة هي أسباب حقيقية للأزمات بنسبة 94% تقريبا أي أن هناك توافق في وجهات نظر المبحوثين حول أن الاسباب المشمولة بهذه الدراسة هي أسباب حقيقية للأزمات كما هو مبين في الجدول التالي:

جدول رقم (4) الأوساط الحسابية والانحرافات المعيارية لأسباب الأزمة

ر	أسباب الأزمات	الوسط	الانحراف المعياري
1	الإنفلات الأمني الكبير	4.28	0.911
2	نقص واضح في الإمدادات الطبية	4.22	0.959
3	عدم توفير السيولة الكافية لتسيير المنظمة	4.16	0.878
4	عدم توفير أطقم طبية كافية	3.98	1.013
5	انخفاض الروح المعنوية للعاملين في المستشفى	3.90	0.989
6	عدم التفاهم بين الموظفين	3.87	0.983
7	عدم تشجيع العاملين علي الأداء المميز	3.80	1.061
8	عدم وجود نظم معلومات كافية	3.79	1.009
9	سياسات الحكومة	3.68	0.898
10	المركزية العالية المبالغ فيها	3.61	0.954
11	عدم مراعاة الجوانب النفسية للعاملين	3.56	1.191
12	التضخم وما يرافقه من تدهور في القوة الشرائية للنقود	3.55	1.101
13	توقف برامج التدريب في المنظمة	3.53	1.187
14	استخدام أسلوب غير مناسب في النقد واللوم	3.49	1.110
15	مقاومة العاملين للتغيير	3.45	1.127

ويرى الباحثان أنه وعلى الرغم من كثرة أسباب الأزمة وتنوعها فان تأكيد أفراد العينة على الأسباب المذكورة للأزمات تنسجم مع الوضع العام الذي يعيشه معظم الشعب الليبي في فترة الدراسة ولكن مع كثرة الأسباب ما زال المركز الطبي يحاول مزاولة أعماله وإن كان ليس بالشكل الذي يُرضي المريض وأهله.

4- نتائج البحث:

توصل الباحثان من خلال نتائج تحليل بيانات الدراسة إلى النقاط التالية :

1. أظهرت نتائج الدراسة أن غالبية أسباب الأزمات المشمولة في هذه الدراسة هي أسباب حقيقية للأزمات في المستشفى.
2. عدم استعداد المنظمة نحو الأزمات قبل وقوعها وهو ما يؤكد إن جهود الإدارات في المنظمات الليبية هي جهود علاجية أكثر من كونها وقائية.
3. عدم تشكيل فرق مختصة للتعاطي مع الأزمات وذلك لعدم الاهتمام الكافي في مرحلة ما قبل حدوث الأزمات.
4. إن الإدارة بالأزمات ما هي إلا نتيجة لغياب التخطيط أو السياسات أو غياب الإستراتيجية. حيث لا تتحرك الإدارة إلا عند ظهور الأزمات أو المآزق.
5. عدم الاهتمام الكافي بالعاملين قبل حدوث الأزمة وعدم احترام قدراتهم وإنجازاتهم وكذلك في مرحلة إثناء وقوعها وما بعد انتهاء الأزمة.

5- التوصيات:

بناء على ما سبق فان الباحث يوصي بالاتي:

• تبني مفهوم إدارة الأزمات والعمل به لمواجهة كل الصعوبات والأخطار التي تتهددها قبل حدوث الأزمة من خلال تشكيل فرق دائمة لإدارة الأزمات وتفعيل الفرق الموجودة، ووضع خطط تفصيلية لإدارة الأزمات.
• الاستعداد الكامل لضمان تجنب ومنع الأزمة من الوقوع، واتخاذ إجراءات وأفعال ذكية تجاه الأحداث ذات العلاقة بالأزمة.
• يجب مواجهة الأزمة بمجرد حدوثها، والاعتراف بالحقيقة وعدم إضاعة الوقت في إلقاء اللوم علي الآخرين. كما أن تحدي الأزمة ومواجهتها أفضل من الهروب ويجب أن يعترف المسئولين بحقيقة أخرى وهي أن عقارب الساعة تدور دائمًا إلى الأمام أو أن الزمن لا يعود للوراء أبدًا.
• العمل كفريق إثناء حدوث الأزمات، ووضع آلية في كل منظمة لرصد الأسباب المؤدية لحدوث الأزمات، وأن يجري تصنيف هذه الأسباب ووضع الخطط من أجل التعاطي معها.
• العمل على التخفيف من أعباء العمل التي تتسبب في أحداث ضغوط العمل.
• الاهتمام والتركيز على بعض البرامج التدريبية مثل :
• إدارة الصراع.
• مهارات التعامل والتنسيق مع الآخرين.
• إدارة ضغوط العمل على مستوى الفرد والمنظمة.
• مراجعة التجارب السابقة في التعاطي مع الأزمات التي حصلت للمنظمات الأخرى لاستخلاص العبر والتعلم من الأخطاء التي حصلت الاستفادة منها في تقييم وحل الأزمات.

المراجــــــــــــــع:

• ماهر، أحمد (2007)، إدارة الأزمات، الدار الجامعية، الإسكندرية، مصر.
• أحمد، إبراهيم أحمد، (2002)، إدارة الأزمات: الأسباب والعلاج، دار الفكر العربي، ص 35، القاهرة، مصر.
• جبر، محمد صدام، (1998)، المعلومات وأهميتها في إدارة الأزمات ، المجلة العربية للمعلومات، ص66، تونس.
• الخضيري، محسن أحمد، (2002)، إدارة الأزمات: علم امتلاك كامل القوة في أشد لحظات الضعف، مجموعة النيل العربية، ط2، القاهرة، مصر.
• الشعلان، فهد أحمدن (2002)، إدارة الأزمات: الأسس – المراحل – الآليات، أكاديمية نايف العربية للعلوم الأمنية، ص17، الرياض.
• عليوة، السيد، (2002)، إدارة الأزمات والكوارث: مخاطر العولمة والإرهاب الدولي، ط2، دار الأمين للنشر والتوزيع، ص13، القاهرة، مصر.
• كامل، عبد الوهاب محمد، (ه1424)، سيكولوجية إدارة الأزمات، دار الفكر للطباعة والنشر والتوزيع، ص21، عمان، الأردن.
• جاد الله، محمود، (2008)، إدارة الأزمات، دار أسامة للنشر والتوزيع ، عمان، الأردن.
• هلال، محمد عبد الغني، (2004)، مهارات إدارة الأزمات ، مركز تطوير الأداء والتنمية، ط4، القاهرة، مصر.

10- أبو فارة، يوسف، (2009)، إدارة الأزمات, مدخل متكامل، إثراء للنشر والتوزيع، عمان، الأردن.