المتطلبات التنظيمية لتطبيق اسلوب اعادة هندسة العمليات "الهندرة" في القطاع الحكومي: دراسة تطبيقية على ديوان مجلس الوزراء الليبي.

المتطلبات التنظيمية لتطبيق اسلوب اعادة هندسة العمليات "الهندرة" في القطاع الحكومي: دراسة تطبيقية على ديوان مجلس الوزراء الليبي.

                                                                 د. عبيد احمد الرقيق

                                                     أستاذ مساعد/ الهيئة الوطنية للتعليم التقني

                                   أ. هيثم يوسف الدغري

                                   ديوان مجلس الوزراء بليبيا

المقدمة:

شهد القطاع الحكومي في ليبيا العديد من التغييرات عبر مختلف المراحل التي عاشتها الدولة الليبية في تاريخها الحديث إلا أن تلك التغييرات اتسمت بكونها تغييرات جزئية وهامشية بل وارتجالية في كثير من الأحيان، حيث لم تعتمد على مدخل متكامل من مداخل الفكر الإداري، حيث نجد استمرار المشكلات التي يعانى منها هذا القطاع بشكل أصبح لا يُجدي معه إدخال تحسينات جزئية أو هامشية، مما يوجب حتمية التغيير الجذري وإعادة البناء من الصفر، ويدفع إلى تبنى مدخل شامل لإدارة التغيير وإعادة الهيكلة الإدارية يعمل على إحداث تغييرات جذرية بالعمليات الإدارية وهو ما يعكس حاجة الجهاز الحكومي في ظل المستجدات الإدارية والاقتصادية المتلاحقة إلى إحداث تغيير حقيقي جذري في تنظيماته ونشاطاته على نحو يكفل القضاء على كل مظاهر ضعف الأداء والتسيب الإداري والفساد المستشري، ويحقق إطلاق الطاقات لمزيد من الإنتاج والعطاء، وتحسين مستوى الخدمات، وتوجيه موارد الدولة إلى أفضل الاستخدامات وأكثرها إنتاجية ، وذلك باتباع اسلوب اعادة هندسة العمليات الادارية "الهندرة".

مشكلة الدراسة وتساؤلها:

أنه من الأهمية بمكان الإشارة إلى أن تطبيق الهندرة يحتاج إلى عدد من المتطلبات الأساسية والتي يجب السعي لتوفيرها لضمان نجاح التطبيق، فالهندرة تتطلب توفر مقومات عديدة ومتكاملة لتطبيقها بالصورة الصحيحة. وبناءً على ما تقدم يُمكن بلورة مشكلة الدراسة في وجود قصور مرتبط بمدى توفر المتطلبات الاساسية التنظيمية لتطبيق اسلوب اعادة هندسة العمليات في القطاع الحكومي بالدولة الليبية، الأمر الذي يُوجب البحث في امكانية تطوير الجهاز الحكومي للدولة الليبية عبر استخدام أسلوب إعادة هندسة العمليات وفق أهداف محددة.

يمكن التعبير عن مُشكلة الدراسة من خلال التساؤل الاتي:

• ما درجة تلبية الإمكانيات التنظيمية بديوان مجلس رئاسة الوزراء الليبي للمتطلبات التنظيمية لتطبيق أسلوب إعادة هندسة العمليات الإدارية (الهندرة) بالديوان؟.

أهداف الدراسة:

يمكن إيجاز الأهداف التي عملت الدراسة على تحقيقها كما يأتي:

1. التعرف على أسلوب إعادة هندسة العمليات الإدارية (الهندرة) ومتطلبات تطبيقه.
2. التعرف على مدى تلبية الامكانات التنظيمية بديوان مجلس الوزراء لتطبيق أسلوب إعادة هندسة العمليات الإدارية (الهندرة) في الديوان.

حدودالدراسة:

موضوعياً: تتناولالدراسة موضوع المتطلبات التنظيمية اللازمة لتطبيق اسلوب اعادة هندسة العمليات الإدارية.

مجتمعياً: تشمل الدراسة كل العاملين بديوان مجلس رئاسة الوزراء بالحكومة المؤقتة في ليبيا.

مكانياً: تم إجراء الدراسة في ديوان مجلس رئاسة الوزراء بالحكومة المؤقتة في ليبيا بمدينة طرابلس.

زمنياً: تم إجراء الدراسة خلال الفترة من (10/6/2013) إلى (24/6/2014).

الدراسات السابقة:

تم الاسترشاد بعديد الدراسات السابقة ذات العلاقة ومن خلال مراجعتها يمكن ملاحظة الأتي:

1. تناولت عدة دراسات إعادة هندسة العمليات الإدارية ودورها في التطوير والتغيير التنظيمي.

1. يتضحأنهناكاهتماماًمتزايداًحولموضوعإعادةهندسةالعملياتالإدارية.
2. ركزت عديد الدراسات على مدى تأثير دور الموارد البشرية على إعادة هندسة العمليات.
3. أجمعت بعض الدراسات العربية والأجنبية أن هناك مجموعة من العوامل الحاسمة الناجحة والمؤثرة في تطبيق أسلوب إعادة هندسة العمليات الإدارية.
4. أجمعت عدة دراسات على إمكانية تطبيق الهندرة في القطاعين العام والخاص.
5. أوصت عدة دراسات بإجراء المزيد من البحث حول موضوع إعادة هندسة العمليات.

وفيما يلي عرض لعناوين بعض تلك الدراسات السابقة التي أجريت حول إعادة الهندسة الإدارية، مرتبة حسب تسلسلها الزمني من الأحدث إلى الأقدم.

1. دراسة (النتشة،2009) بعنوان: انعكاسات إعادة الهندسة الإدارية على جوانب النجاح المؤسسي في بلدية الخليل.
2. دراسة (القصيمي،2009) بعنوان: تفعيل مهام إعادة هندسة الأعمال من منظور تكنولوجيا المعلومات والاتصالات- مدخل تكاملي.
3. دراسة (حامد،2008) بعنوان:العوامل المؤثرة في تطبيق إعادة هندسة العمليات الإدارية (الهندرة).
4. دراسة (السر، (2008بعنوان:واقعإعادةهندسةالعملياتالإداريةفيوزارة الداخليةوالأمنالوطنيفيقطاعغزة.
5. دراسة (عامر وجميلة، (2008بعنوان:التغيير التنظيمي من خلال مدخل إعادة الهندسة.
6. دراسة (Hesson, Al-Ameed & Samaka,2007) بعنوان: إعادة هندسة العمليات الإدارية في القطاع الحكومي في دولة الإمارات العربية المتحدة، دراسة حالة: بلدية العين.
7. دراسة (العتيبى، والحمالى، 2004) بعنوان: إعادة هندسة العمليات الإدارية (الهندرة) في القطاع العام، عوامل النجاح الحاسمة.
8. دراسة (السمان،2003) بعنوان: نموذج إدارة الجودة الشاملة والهندرة المتكامل في الأردن.
9. دراسة (الشقاوي،2002) بعنوان: نحو أداء أفضل في القطاع الحكومي في المملكة العربية السعودية.

إعادة هندسة العمليات الإدارية:

يشير (اللوزي،1999) إلى إن البحث عن مفاهيم وأساليب إدارية جديدة متطورة للتعامل مع المتغيرات البيئية المعقدة أصبح من المتطلبات والأهداف الأساسية لكل تنظيم يبحث عن الكفاءة والفعالية والمحافظة على بقائه واستمراره، ويشير كل من (هامر، وشامبي،1993) إلى أن هناك حاجة ماسة للبحث عن حل جديد تماماً في قضايا التغيير والتطوير الإداري، وهذا الحل الجديد تماماً يتمثل في واقع الأمر في الدعوة التي عُرفت بإعادة هندسة العمليات الإدارية أو الهندرة والتي ظهرت في بداية التسعينات على يد الباحث مايكل هامر في مقالته التي نشرت في مجلة Harvard Business Review، ثم في كتاب شارك في كتابته مع جيمس شامبى بعنوان هندرة المنظمات (Reengineering The Corporation)، وقد تبدو كلمة الهندرة غريبة على أسماع الكثير ولا غرابة في ذلك فالهندرة كلمة عربية جديدة مركبة من كلمتي هندسة وإدارة، وهي في الواقع ترجمة غير حرفية للمصطلح الانجليزي (Business Reengineering).

مفهوم إعادة هندسة العمليات الإدارية:

عرف العديد من الباحثين والممارسين إعادة هندسة العمليات الإدارية بطرق مختلفة، ويُعد (التعبير عن الاكتشاف) من أصدق التعابير التي يمكن استخدامها عند الحديث عن مفهوم إعادة هندسة العمليات الإدارية، فهنا يكون الحديث عن البدء بكل شيء من جديد للأنشطة ذات القيمة، فإعادة الهندسة ليست مجرد تعديلاً إدارياً أو تغييراً تنظيمياً في الوضع الحالي للمنظمة بل هي بناء من جديد، والمتتبع للدراسات والبحوث التي تناولت مفهوم إعادة هندسة العمليات الإدارية (الهندرة) يلاحظ أنها وردت تحت عدد من التعريفات تختلف اختلافاً جزئياً في صياغتها ولكنها تتفق إلى حد بعيد في مضمونها، ويعرف كل من (هامر، وشامبي،1995: 114) إعادة هندسة العمليات بأنها "إعادة التفكير المبدئي والأساسي، وإعادة العمليات الإدارية بصفة جذرية بهدف تحقيق تحسينات جوهرية فائقة وليس هامشية تدريجية في معايير الأداء الحاسمة، مثل التكلفة والجودة والخدمة والسرعة"، ويعرف (السلطان،2002: 45) الهندرة بأنها "وسيلة إدارية منهجية تقوم على إعادة البناء التنظيمي من جذوره، وتعتمد على إعادة هيكلة وتصميم العمليات الأساسية بهدف تحقيق تطوير جوهري وطموح في أداء المنظمات يكفل سرعة الأداء وجودة المنتج وتخفيض التكلفة"، ويؤكد (الحمادي،2006) على أن الهندرة هي طريقة التغيير الجذري لا الترقيعي، وهي طريقة يحسن بمن يرغب في التغيير أن يتعرف عليها، وعرف (حريم،2003: 291) إعادة هندسة العمليات الإدارية بأنها "إعادة النظر في الأسلوب المتبع في تجزئة العمل إلى مهام بسيطة إلى إعادة دمج المهام الرئيسية في عمليات متماسكة بحيث تبدأ المنظمة العمل من الصفر في إعادة تصميم العمليات".

ومن الملاحظ أنه ومع اختلاف الديباجة في التعاريف التي تبناها الباحثون والممارسون إلا أن التركيز الأساسي لمعظم تلك التعاريف والأدبيات المتعلقة بالموضوع تنصب على البدء من جديد أي من نقطة الصفر دونما إجراءات تجميلية تترك البنى الأساسية على ما هي عليه، وتركز على إعادة تصميم العمليات باستخدام إطار ومنهج تكنولوجيا المعلومات لأحداث التغيير التنظيمي، وهذا بطبيعة الأمر يطرح أهمية تكنولوجيا المعلومات كأحد المحتويات الأساسية لإعادة هندسة العمليات التي يميزها عن غيرها من الأطر والأدوات الإدارية، فإعادة هندسة العمليات تركز بشكل جوهري على العملاء، والعمليات الإدارية بدلاً من الوظائف، والخدمات أو المنتجات، ومن خلال التعاريف السابقة يمكن فهم الفكرة والمنهج الذي استند إليه هذا المفهوم في أنه منهج طموح يركز على العمليات الكلية، متخلياً عن القواعد القديمة، ويستخدم تقنية المعلومات الحديثة التي تُمكن من إجراء تغييرات جذرية، لتحقيق مستويات عُليا من رضا المستفيدين.

مبادئ إعادة هندسة العمليات الإدارية:

لكل مدخل من مداخل التطوير الإداري مبادئ، وعند العمل بإعادة هندسة العمليات فهناك عدة مبادئ يجب أخذها في الاعتبار منها ما يخص إعادة الهندسة بالتحديد ويعتبر من أدبياتها، ومنها ما هو تقليدي مأخوذ من مناهج إدارية سابقة، وأهم مبدأ تقوم عليها الهندرة وفقاً لرأي (عقيلي،2001: 95) هو "قيام الهندرة على إعادة تصميم العملية الواحدة من جديد بكامل مراحلها وخطواتها وذلك من بدايتها وحتى نهايتها بشكل يمكنها أن تؤدي أكثر من عمل مع تفويض العاملين السلطة الكافية لأداء مهامهم، ودمج المهام الفرعية المتكاملة في مهمة واحدة وتوفير المرونة الكافية في تنفيذ مراحل وخطوات العمليات، ويضاف مبدأ زيادة القدرة التنافسية للمنظمات التي تستخدم تقنية المعلومات الحديثة متقدمة". ويصنف (الرفاعي،2006) مبادئالهندرة إلى مجموعةالمبادئالحديثةالتيتعزوإلىإعادةالهندسةوتُعدمن أدبياتها، وهي:

1. البدء بالعمليات ذات القيمة المضافة ثم تحديد العمليات المساعدة أيضاً ذلك أن الأخيرة لها أثر إيجابى على خدمة العميل.
2. إدماج تكنولوجيا المعلومات للعمليات ذات القيمة المضافة والعمليات المساعدة.
3. إعادة التفكير في الحدود ما بين العمليات بالمنظمة وتلك التي مع الموردين والعملاء.
4. إعادة تتابع الأنشطة المكونة للعملية.
5. وضع المقارنة المرجعية Benchmarking للعملية.
6. تحدى مبادئ التنظيم التقليدية.

عناصر إعادة هندسة العمليات الإدارية:

من خلال استعراض تعريفات مفهوم الهندرة يتضح أنها تختلف في الصياغة دون المضمون، فبينما تتعدد الصياغات يتمحور المضمون حول أربعة محاور أو عناصر رئيسية حددها كل من (هامر، وشامبي،1995) وهي:

1. إعادة التفكير بشكل أساسي (Fundamental Rethinking): يذكر (خبير،2008: 37) إن "الهندرة تطرح أسئلة أساسية لا تشمل فقط الطرق والأساليب الإدارية المستخدمة، بل تتجاوزها إلى الأعمال نفسها والفرضيات التي تقوم عليها تلك الأعمال".
2. إعادة تصميم جذري ( (Radical Redesig: حيث يؤكد (سبنسر،2001) أن عملية إعادة التصميم الجذرية تعنى التغير من الجذور وليس مجرد تغيرات سطحية أو تجميلات ظاهرية للوضع القائم، وهذا يعني البحث عن فرص جديدة وإنشاء استراتيجيات، وتركيب تنظيمي، وتغيير العلاقات سواء داخل المنظمات أو خارجها، ويتطلب ذلك أُسس تكنولوجية ومعلوماتية جديدة.
3. نتائج جوهرية (Dramatic Results): إعادة الهندسة لا ترتبط بالتحسينات الشكلية بل تهدف إلى تحقيق تغييرات هائلة وكلية في الأساليب ومستويات الأداء واستبدال القديم بالجديد المبتكر فهي تعني الكفاح من أجل تحقيق مستويات فائقة من التحسين، وذلك يعني التخلص من الطرق التقليدية وكل ما يعقد الحدود التنظيمية ومن الضروري أن تكون شاملة.
4. العمليات ((Processes: أصبح التحول الجديد المتمثل في التركيز على العمليات هو محور الاهتمام في المستقبل، ويتميز مبدأ إعادة الهندسة بتركيزه على نظم العمل أو ما يعرف بالعمليات الرئيسية للمنظمات وليس الإدارات، إذ يتم دراسة وهندسة العمليات بكاملها ابتداءً من استلام طلب العميل إلى أن يتم إنجاز المطلوب، ولذلك فالهندرة تساعد على رؤية الصورة الكاملة للعمل وتنقله بين الإدارات المختلفة ومعرفة الحواجز التشغيلية والتنظيمية التي تعوق العمل وتطيل من الزمن اللازم لتقديم المنتج أو انجاز الخدمة وإنهاء العمل.

خصائص إعادة هندسة العمليات الإدارية:

لكل مدخل إداري خصائص رئيسية تُشكل الإطار العام للأداء داخل المنظمة، ولإعادة الهندسة مجموعة من الخصائص التي تميزها عن غيرها من الأساليب الإدارية، ويستعرض كل من (هامر، وشامبى،1995) و(المالكي،2003) و(رفاعي،2006) أهم الخصائص المشتركة بين العمليات المهندرة، على النحو التالي:

1. تكامل عدة وظائف في وظيفة واحدة: هذا يعنى دمج عدة وظائف منفصلة في وظيفة واحدة والقضاء على التخصص الوظيفي وتقسيم العمل، بحيث تتولى وظيفة واحدة مسؤولية إنهاء جميع إجراءات العملية من البداية إلى النهاية، مما يؤدي إلى تحسين مراقبة مستوى الأداء والتخلص من الأخطاء الناتجة عن تعدد الإدارات الوظيفية.
2. تخفيض أعمال الرقابة والمراجعة: أن الهندرة تستخدم الضوابط الرقابية في حدود فعاليتها وجدواها الاقتصادية فقط، فالعمليات التقليدية محاطة بمستويات مفرطة من المراقبة والمراجعة والتي ليس لها أي قيمة مضافة للعمل.
3. تنفيذ خطوات العمليات حسب طبيعتها: حيث يتميز مفهوم الهندرة بالتخلي عن أسلوب ترتيب الخطوات المتتالية للعمل، وإخضاع الترتيب لطبيعة العملية نفسها، والتدفق الطبيعي للعمل هو الأساس المنطقي لخطوط العمل بما يؤدى إلى تضييق الفارق الزمني بين تلك الخطوات.
4. العمليات ذات أوجه وخصائص متعددة: يمكن التعبير عن هذه الخاصية بأنها نهاية عصر توحيد العمليات الإنتاجية حيث كان ذلك منطقياً في أساليب الإنتاج الجماعي والأسواق المتشابهة، أما في عصر الأسواق المتنوعة والمتغيرة فالأمر يستدعي تنويع مواصفات كل عملية لكي تتناسب مع الأسواق المختلفة، والتنويع وفقاً لمتطلبات العميل.
5. العاملون يتخذون القرارات: تتبنى الهندرة فلسفة مشاركة العاملين في اتخاذ القرارات، ففي حين كان الرؤساء مخولين وحدهم بالقرارات، يكون ممكنا اتخاذ القرار المناسب من العاملين أنفسهم ، عن طريق استخدام أسلوب فرق العمل الذي يكون متعدد ومتداخل الاختصاصات.
6. إنجاز العمل في مكانه: حيث كان نظام العمل في المؤسسات التقليدية يعتمد على التخصص الكامل، بينما في الهندرة تحصل الإدارات على احتياجاتها من المواد بسرعة أكبر وبتكاليف أقل بالنسبة للمنظمة من خلال اختصار الجهات والخطوات المتبعة في تأمين تلك الاحتياجات.
7. الجمع بين المركزية واللامركزية: تتمكن المنظمات التي تطبق الهندرة من الجمع بين مميزات المركزية واللامركزية في عملياتها، حيث أن تقنية المعلومات المتطورة تساعد على تمكين الإدارات في المنظمة من العمل بصورة مستقلة للاستفادة من مزايا اللامركزية، وفي نفس الوقت تمكن المنظمة ككل من الاستفادة من مزايا المركزية عن طريق ربط جميع تلك الإدارات بشبكة اتصالات واحدة.
8. تقليل الحاجة إلى مطابقة المعلومات: تعمل الهندرة على تقليص عدد جهات الاتصال الخارجية لكل عملية، مما يقلل من فرص اختلاف المعلومات والحاجة إلى مطابقتها، حيث أن تعدد هذه الجهات يعني وجود فرص كبيرة لعدم تطابق المعلومات.
9. 9. مفهوم مدير الخدمة: يُستفاد من هذه الخاصية عندما تكون خطوات العملية معقدة أو موزعة بين جهات ومواقع مختلفة، مما يجعل قيام موظف واحد أو فريق عمل واحد بها أمراً مستحيلاً، وعليه فإن مدير الخدمة يعمل كمنسق بين إجراءات العمليات المعقدة والعملاء ويظهر كجهة مسئولة عن العملية بأكملها.

متطلبات تطبيق إعادة الهندسة العمليات الإدارية:

يحتاج تطبيق الهندرة إلى توافر عدد من المتطلبات الأساسية والتي تكون الاطار العام للمشروع كونها الادوات الاساسية التي يعتمد عليها وهي التي تشكل المحركات الفعلية للتطبيق، ويمكن تقسيم متطلبات إعادة الهندسة، كما يلي:

1. المتطلبات البشرية: وذلك بـ:

أ. الإعداد الجيد لإحداث التغيير الجذري في المفاهيم والأفكار.

ب. إقناع وتأهيل الأفراد المرتبطين بالعملية المراد هندرتها، داخل المنظمة لقبول إعادة الهندسة والمشاركة في تنفيذها، مع شرح مزايا إعادة الهندسة.

ج. بناء الثقافة التنظيمية لدى الأفراد مثل التكيف مع إعادة الهندسة والتحول إلى فرق العمل الموجهة ذاتيا، وتطوير التزام الأفراد بخدمة العميل.

2. المتطلبات المادية: وتشمل:

أ. توفير الميزانيات الملائمة لتحقيق أهداف إعادة الهندسة.

ب. تصميم نظم فعالة للأجور والمكافآت.

ج. توفير بيئة عمل مناسبة من حيث الموقع، والتصميم، والمساحة، والتجهيزات.

د. إدخال نظم متقدمة مثل شبكة الإنترنت والانترانت والاتصال عن بعد، والاعتماد على التجهيزات الآلية لترشيد الوقت والجهد والتكلفة.

3. المتطلبات التنظيمية: وذلك بتوفير:

أ. قسم أو إدارة مسئولة عن إعادة الهندسة في الهيكل التنظيمي.

ب. إعادة هيكلة النشاط المستهدف في المنظمة بما يؤدي إلى المرونة والسرعة والدقة.

ج. تحديد العلاقة بين إعادة هندسة النشاط المستهدف والأنشطة الأخرى.

ويمكن إيضاح العلاقة بين إعادة الهندسة والتطوير التنظيمي من خلال الشكل رقم (1):

الشكل رقم (1): العلاقة بين الهندرة والتطوير التنظيمي /المصدر: (اللوزي، 1999: 275).

إعادة هندسة العمليات في القطاع الحكومي:

   وصف (Hutton,1996)،عدد من الخصائص التي يمكن أن تؤثر في تنفيذ إعادة هندسة العمليات وإدارة التغيير في القطاع الحكومي ومنها الهياكل التنظيمية الجامدة، والثقافة التنظيمية، وعدم إمكانية تخطي الحدود، وتعدد الأفراد القائمين بتنفيذ العمليات، كما أن من المحتمل أن يكون التغيير في اتجاه السياسات فجائياً، وحدوث تضارب في أداء الأعمال والمبادرات، والتوقعات غير الواقعية لتعدد الأنشطة، والأفراد كجزء حاسم في منظمات القطاع الحكومي، لذلك تبرز الحاجة لأحداث تغييرات جوهرية في ثقافة المنظمة وأسلوب إدارتها لمواردها البشرية، وبناء على ذلك، يقترح كل من (العتيبي، والحمالي،2004) الأخذ بعين الاعتبار العوامل الإنسانية كمتطلب أساسي لتطبيق إعادة هندسة العمليات في منظمات القطاع الحكومي، ويؤكد (هامر، وشامبي،1995) أن البدء في تنفيذ برنامج هندسة العمليات ليست بالعملية السهلة، فمراحل وعمليات إعادة هندسة العمليات صعبة ومؤلمة، وذلك للحاجة لتغيير مجموعة القيم والمعتقدات التنظيمية لذلك تشكل إعادة هندسة العمليات تحدى للقيم والمعتقدات التقليدية السائدة في المنظمة.

منظومية الهندرة:

تعمل الهندرة في منظومة واحدة يؤثر كل عنصر فيها ويتأثر ببقية العناصر، وهنا يُثار تساؤل هام هل الهندرة منظومية؟ وللإجابة على هذا التساؤل وفي ظل العولمة واقتصاديات السوق نجد ان الدول اصبحت مجبرة على إدارة أنشطتها من خلال منظومات تصنع في مجملها منظومة القوة الشاملة للدولة، وكلما تناغمت هذه المنظومات مع بعضها البعض كلما ارتقت جودة الأداء، وكلما تصادمت كلما تدنى مستوى الأداء وتضاءلت منظومة القوة الشاملة، أي أن منظومات الأنشطة للدولة تؤثر في بعضها البعض سلبا أو إيجابا، لذا فأن تطبيق الهندرة على مؤسسة ما تتبع أحدى منظومات الدولة لابد أن يكون متواكبا مع هندرة المنظومة التابع لها المؤسسة وإلا لن تحدث تغييرات كلية أو جذرية في أساليب العمل أو الطفرات المرجوة في مستويات الأداء، ومن تم يمكن القول أن الهندرة من الضروري أن تأخذ بالبعد المنظومى الذي يؤكد على ان إدخال الهندرة لإصلاح منظومة ما لن يحدث التغيير الجذري المنشود أو الطفرات الهائلة في الأداء ما لم تمس الهندرة نفسها كافة المنظومات ذات العلاقة بها. وتطبيق الهندرة يتطلب توفير درجة عالية من المنظومية إلى جانب المرونة والاستقلالية والموضوعية، ويبين الشكل رقم (2) شكل توضيحي لمنظومية الهندرة.

	شكل رقم (2) منظومية الهندرة المصدر: (فهمى،2004)

 

الاطار المنهجي للدراسة:

تناولت هذه الدراسة المتطلبات التنظيمية لتطبيق اسلوب اعادة الهندسة "الهندرة" في القطاع الحكومي، في ديوان مجلس رئاسة الوزراء بالحكومة المؤقتة في ليبيا، باستخدام المنهج الوصفي التحليلي والذي يعرفه (عبيدات، وآخرون،2001: 40) بأنه "طريقة في البحث تتناول أحداث وظواهر وممارسات موجودة متاحة للدراسة والقياس كما هي دون تدخل الباحث في مجرياتها ويستطيع الباحث أن يتفاعل معها فيصفها ويحللها، حيث يحاول المنهج الوصفي التحليلي أن يقارن ويفسر ويقيمّ أملاً في التوصل إلي تعميمات ذات معني يزيد بها رصيد المعرفة عن الموضوع". وقد اعتمدت الدراسة على مصدرين أساسين للمعلومات:

1. المصادر الثانوية: وتتمثل في الادب النظري من خلال الكتب والمراجع العربية والأجنبية ذات العلاقة.

2. المصادر الأولية: حيث اعتمدت الإستبانة كأداة دراسة، صممت خصيصا لًهذا الغرض.

مجتمع وعينة الدراسة:

يتمثل مجتمع الدراسة في العاملين بديوان مجلس رئاسة الوزراء في ليبيا، والذي حسب ما أفاد مدير الشؤون الإدارية والمالية بالديوان يتكون من (159) مفردة، ولقد استعمل أسلوب المسح الشامل بحيث تكون عينة الدراسة تغطى كامل مجتمع الدراسة، لذا تم توزيع 159 استبانة، أي ما نسبته 100% من حجم مجتمع الدراسة، وقد تم استرجاع عدد 142 استبانة، بنسبة إرجاع 89%، أخُضعت منها عدد 136 استبانة للتحليل الإحصائي حيث تم استبعاد عدد 6 استبانات لعدم صلاحيتها لتحليل، وبذلك تكون نسبة الاستبانات التي خضعت للتحليل 86% من مجتمع وعينة الدراسة.

تحليل البيانات ومناقشة النتائج:

من خلال المعالجة الإحصائية التي أًجريت على البيانات، وذلك لتحديد المتطلبات التنظيمية لتطبيق أسلوب إعادة هندسة العمليات الإدارية (الهندرة) في القطاع الحكومي متمثلا في ديوان مجلس رئاسة الوزراء في ليبيا من وجهة نظر العاملين بالديوان، وللتعرف على رأي المبحوثين تم استخدام المتوسطات الحسابية والانحراف المعياري للفقرات، وترتيب الفقرات وفقاً لقيمة المتوسط الحسابي للفقرة، وكذلك حساب المتوسط الحسابي العام والانحراف المعياري العام لمجالات الدراسة. بحثت الدراسة في مدى تلبية الامكانات التنظيمية بديوان مجلس رئاسة الوزراء في ليبيا للمتطلبات التنظيمية لتطبيق أسلوب إعادة هندسة العمليات الإدارية (الهندرة) بالديوان؟، باستخدام استبانة تحتوى على (29) فقرة مقسمة إلى ثلاث محاور رئيسية.

المحور الأول: ما درجة قيام القيادات الإدارية بديوان المجلس بممارسات تُمكن من تطبيق إعادة هندسة العمليات (الهندرة) بالديوان؟. وقد تم استخدام المعيار التالي للحكم على رأي مجتمع الدراسة ولكل المحاور:

أ‌.    إذا كانت قيمة المتوسط الحسابي من (1) إلى (1.8) تكون الدرجة (مطلقاً).

ب. إذا كان قيمة المتوسط الحسابي من (1.81) إلى (2.6) تكون الدرجة (نادراً).

ت. إذا كانت قيمة المتوسط الحسابي من (2.61) إلى (3.4) تكون الدرجة (أحياناً).

ث. إذا كانت قيمة المتوسط الحسابي من (3.41) إلى (4.2) تكون الدرجة (غالباً).

ج. إذا كانت قيمة المتوسط الحسابي من (4.21) إلى (5) تكون الدرجة (دائماً).

جدول رقم(1) يوضح أراء مجتمع الدراسة حول المحور الأول للدراسة

حيث أشارت نتائج الجدول رقم (1) إلى أن رأي مجتمع الدراسة حول المحور الأول هو أن القيادات الإدارية بديوان المجلس تقوم (أحياناً) بممارسات تًمكن من تطبيق الهندرة بالديوان، حيث بلغ المتوسط الحسابي العام لهذا المجال لاستجابات مجتمع الدراسة (3.19179) وهو متوسط يقع ضمن الفئة الثالثة لمقياس ليكرت الخماسي (2.61-3.40)، وقيمة الانحراف المعيارى للمحور هي (.674290) تدل على عدم التشتت فيما بين إجابات مجتمع الدراسة.

ولغرض تحديد درجة لإجاباتمفرداتالمجتمععلىإجمالي العباراتالمتعلقة بالمحور الأول للدراسة، تم استخدام إختبار (T) حول المتوسطالعامللعباراتالمتعلقة بهذا المجال كما يوضح ذلك الجدولرقم (2).

الجدولرقم (2) نتائجاختبار(T) حولالمتوسطالعاملإجاباتمفرداتالمجتمعحول المجال الفرعي الأول من المحور الرئيسي الأول للدراسة

ومن الجدول رقم (2) يمكن ملاحظة أن متوسط إجابات مفردات مجتمع الدراسة حول هذا المحور يساوي (3.19179) بانحراف معياري (.674290)،وأن (95%) فترة ثقة لإجابة هذا المتغير في مجتمع الدراسة يتراوح بين (3.0774- 3.3061).

وبما أن قيمة (T) المحسوبة تساوي (55.203) وهي أكبر من قيمة (T) الجدولية عند مستوى معنوية (5%)، كما أن مستوى المعنوية المشاهد يساوي (0.000) وهو أقل من (5%) مستوى المعنوية المعتمد بالدراسة، مما يشير إلى أن متوسط الإجابة في مجتمع الدراسة حول هذا المجال هي أحياناً، وهذا يعني أن أفراد مجتمع الدراسة برأيهم أن القيادات الإدارية بديوان مجلس الوزراء تقوم (أحياناً) بممارسات تًمكن من تطبيق الهندرة بالديوان.

المحور الثاني: ما درجة توافق البناء التنظيمي لديوان مجلس رئاسة الوزراء في ليبيا مع متطلبات تطبيق أسلوب إعادة هندسة العمليات الإدارية (الهندرة) بالديوان؟ وتم استخدام المعيار السابق للحكم على تقدير مجتمع الدراسة حول هذا المجال، حيث أشارت نتائج الجدول رقم (3) إلى أن رأي مجتمع الدراسة حول درجة توافق البناء التنظيمي لديوان المجلس مع متطلبات تطبيق الهندرة بالديوان كان (بدرجة قليلة)، حيث بلغ المتوسط الحسابي العام لهذا المجال لاستجابات مجتمع الدراسة (2.58487) وهو متوسط يقع ضمن الفئة الثانية لمقياس ليكرت الخماسي (1.81-2.60) وهي التي تشير إلى الدرجة (بدرجة قليلة)، وقيمة الانحراف المعياري للمجال هي (.638790) تدل على عدم التشتت فيما بين إجابات مجتمع الدراسة حول هذا المجال.

كما لوحظ أيضا وجود اختلاف في رأي أفراد المجتمع بالنسبة لعبارات هذا المجال حيث تراوحت المتوسطات بين (1.919 إلى 3.132)، وهذه المتوسطات الحسابية تقع في الفئات الثانية والثالثة لمقياس ليكرت الخماسي والتي تشير إلى رأي (بدرجة قليلة) و (بدرجة متوسطة) وفق المعيار المستخدم، وبناء على قيم المتوسطات الحسابية تم ترتيب هذه العبارات كما موضح في الجدول رقم(3).

جدول رقم(3) يوضح أراء مجتمع الدراسة حول المجال الفرعي الثاني من المحور الرئيسي الأول للدراسة

ولغرض تحديد درجة لإجاباتمفرداتالمجتمععلىإجمالي العباراتبالمحور الثاني للدراسة، تم استخدام اختبار (T) حول المتوسطالعامللعباراتالمتعلقة بهذا المجال، كما يوضح ذلك الجدولرقم (4).

الجدولرقم (4) نتائجاختبار(T) حولالمتوسطالعاملإجاباتمفرداتالمجتمععلىالمجال الفرعي الثاني من المحور الرئيسي الأول للدراسة.

ومن الجدول رقم (4) يمكن ملاحظة أن متوسط إجابات مفردات مجتمع الدراسة حول هذا المجال يساوي (2.58487) بانحراف معياري (.638790)،وأن (95%) فترة ثقة لإجابة هذا المتغير في مجتمع الدراسة يتراوح بين (2.4765 - 2.6932)، وبما أن قيمة (T) المحسوبة تساوي (47.190) وهي أكبر من قيمة (T) الجدولية عند مستوى معنوية (5%)، كما أن مستوى المعنوية المشاهد يساوي (0.000) وهو أقل من (5%) مستوى المعنوية المعتمد بالدراسة، مما يشير إلى أن متوسط الإجابة في مجتمع الدراسة حول هذا المجال هي بدرجة قليلة، وهذا يعني أن أفراد مجتمع الدراسة برأيهم البناء التنظيمي لديوان المجلس يتوافق بدرجة قليلة مع متطلبات تطبيق الهندرة بالديوان.

المحور الثالث: ما واقع العمليات الإدارية بديوان المجلس وإمكانية تطبيق إعادة هندسة العمليات الإدارية (الهندرة) بالديوان. وقد تم استخدام المعيار السابق للحكم على رأي مجتمع الدراسة حول هذا المجال، حيث أشارت نتائج الجدول رقم (5) إلى أن رأى مجتمع الدراسة حول واقع العمليات الإدارية بديوان المجلس كان أن الديوان أحياناً ما يقوم بإجراءات على العمليات الإدارية تُمكن من تطبيق الهندرة بالديوان، حيث بلغ المتوسط الحسابي العام لهذا المحور لاستجابات مجتمع الدراسة (2.93934) وهو متوسط يقع ضمن الفئة الثالثة لمقياس ليكرت الخماسي (2.61-3.40) وهي التي تشير إلى الدرجة (أحياناً)، وقيمة الانحراف المعياري للمحور هي (.699040) تدل على عدم التشتت فيما بين إجابات مجتمع الدراسة.

ومن خلال أراء مجتمع الدراسة يلاحظ وجود استجابة (أحياناً) على (7عبارات)، ووجود استجابة (نادراً)على عبارة واحدة فقط هي العبارة (يتم توثيق العمليات الإدارية بخرائط للعمليات) وجاءت بالمرتبة الثامنة، فقد تراوحت المتوسطات بين (2.463 إلى 3.257) وهذه المتوسطات الحسابية تقع في الفئات الثانية والثالثة لمقياس ليكرت الخماسي والتي تشير إلى رأي (نادراً) و(أحياناً)، وبناء على قيم المتوسطات الحسابية تم ترتيب هذه العبارات كما موضح في الجدول رقم (5).

جدول رقم(5) يوضح أراء مجتمع الدراسة حول المجور الثالث للدراسة

ولغرض تحديد درجة لإجاباتمفرداتالمجتمععلىإجمالي العباراتالمتعلقة بالمحور الثالث للدراسة، تم استخدام إختبار (T) حول المتوسطالعامللعباراتالمتعلقة بهذا المجال، كما يوضح ذلك الجدولرقم (6).

الجدولرقم (6) نتائجاختبار(t) حولالمتوسطالعاملإجاباتمفرداتالمجتمععلىالمحور الثالث للدراسة

ومن الجدول رقم (6) يمكن ملاحظة أن متوسط إجابات مفردات مجتمع الدراسة حول هذا المجال يساوي (2.93934) بانحراف معياري (.699040)،وأن (95%) فترة ثقة لإجابة هذا المتغير في مجتمع الدراسة يتراوح بين (2.8208- 3.0579)، وبما أن قيمة (T) المحسوبة تساوي (49.036) وهي أكبر من قيمة (T) الجدولية عند مستوى معنوية (5%)، كما أن مستوى المعنوية المشاهد يساوي (0.000) وهو أقل من (5%) مستوى المعنوية المعتمد بالدراسة، وهذا يعني أن رأى مجتمع الدراسة حول واقع العمليات الإدارية بديوان المجلس هو أن الديوان أحياناً ما يقوم بإجراءات على العمليات الإدارية تُمكن من تطبيق الهندرة بالديوان.

نتائج وتوصيات الدراسة:

نتائج الدراسة:

1. من الجدول رقم (1) الذي يوضح أراء مجتمع الدراسة حول المحور الأول للدراسة، يتبين أن القيادات الإداريةتعتز بإنجازات الموظفين، وتملك مهارات الاتصال الشخصي (التعامل مع الآخرين)، غير أنها وأن كانت تقوم بتوعية الموظفين عند القيام بإجراءات التطوير والتغيير الإداري إلا أن ذلك لا يكون بصورة مستمرة، كما أنها لا تقوم بصورة مستمرة بالعمل على خلق روح التعاون المثمر والايجابي بين الموظفين، وهي لا تأخذ بصورة مستمرة بعين الاعتبار أراء واقتراحات ووجهات نظر مرؤوسيهم، وتتبنى بشكل متقطع برامج للتغيير الإداري، ولا تعمل بصورة مستمرة على توجيه الموظفين للعمل على تحقيق رغبات العملاء وفقاً لاحتياجاتهم، ولا تعمل بصورة مستمرة على تقليل عدد مرات التدقيق والمراجعة لتوفير السرعة في الأداء، ولا تقوم بتفويض الصلاحيات، ولا تعمل على دمج المهام الفرعية المتكاملة في مهمة واحدة، ولا تشجع الموظفين على تقديم اقتراحات لتطوير الأداء، ولا تستخدم الوسائل الحديثة في قياس وتطوير الأداء للمنظمات الحكومية كقياس تحقيق رضا العاملين والعملاء، ومن ذلك يمكن استخلاص نتيجة مفادها أن ممارسات القيادات الإدارية بديوان المجلس لاتُمكن من تطبيق إعادة هندسة العمليات الإدارية (الهندرة) بالديوان بالصورة الصحيحة.

2. ومن الجدول رقم (3) الذي يوضح أراء مجتمع الدراسة حول المحور الثاني للدراسة، يتبين أنالديوان لا يتبنى بدرجة مناسبة التغيير والتطوير الإداري من خلال الرؤيا والرسالة التي يعمل بها مجلس الوزراء، وجهود التطوير والتغيير الإداري التي يقوم بها الديوان لاترتبط بصورة مناسبة بالأهداف الإستراتيجية لديوان المجلس، وبيئة العمل لا تُعتبر مناسبةمن حيث الموقع، والتصميم، والمساحة، والتجهيزات، كما أن نمط الاتصال الذي يتبعه الديوان مع أصحاب المصالح غير فعال، والسياسات الإدارية المعمول بها غير مفهومة لجميع الموظفين بدرجة كافية، الهيكل التنظيمي للمجلس غير ملائم لمتطلبات العمل، ونظام المكافآت المعمول به بالديوان غير عادل وغير مُشجع للعمل المبدع،كما أن الديوان لا يقوم بإجراء المقارنة المرجعية مع منظمات شبيهة بديوان المجلس لاستفادة من تجارب الآخرين، والديوان لا يقوم بتحليل نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات التي تواجه المجلس، ومن ذلك يمكن استخلاص نتيجة مفادها أن البناء التنظيمي لديوان المجلس لايُمكن من تطبيق إعادة هندسة العمليات الإدارية (الهندرة) بالديوان بالصورة الصحيحة.

3. ومن الجدول رقم (5)الذي يوضح أراء مجتمع الدراسة حول المحور الثالث للدراسة، يتبين أن العمليات الإدارية بالديوان تعانى من الاعتلال الوظيفي، ولايظهر التوجه نحو العمليات الإدارية بصورة مستمرة في الهيكل التنظيمي للديوان المجلس، ولايُعزز بشكل مستمر الهيكل التنظيمي لديوان المجلس من فاعلية أداء العمليات، والديوان لايقوم باستمرار بدراسة العمليات الإدارية بغرض تحسينها، والديوان لايقوم بإعادة تصميم العملية الإدارية من جديد باستخدام تكنولوجيا المعلومات، والديوان لايقوم بشكل دوري بتقييم أداء العمليات الإدارية من خلال أبعاد الكفاءة والفاعلية والتكيف، ولايتم التركيز على التغذية الراجعة في جميع العمليات الإدارية بالديوان، والديوان لايقوم بتوثيق العمليات الإدارية بخرائط للعمليات، ومن ذلك يمكن استخلاص نتيجة مفادها أن واقع العمليات الإدارية بديوان المجلس لاتساعد على تطبيق إعادة هندسة العمليات الإدارية (الهندرة) بالديوان.

توصيات الدراسة:

1. أن تعمل القيادات الإدارية بديوان مجلس رئاسة الوزراء في ليبيا على:

• تطوير مهارات الاتصال الشخصي لديها.
• زيادة درجة الاعتزاز بإنجازات الموظفين.
• العمل بصورة مستمرة على خلق روح التعاون المثمر والايجابي بين الموظفين.
• تبنى برامج للتغيير الإداري بشكل مستمر.
• إكساب الموظفين مهارات ومعارف متنوعة.
• تفويض الصلاحيات بشكل متوازن.
• دمج المهام الفرعية المتكاملة في مهمة واحدة.
• تًشجيع الموظفين على تقديم اقتراحات وابتكارات لتطوير الأداء.
• استخدام الوسائل الحديثة في قياس وتطوير الأداء للمنظمات الحكومية كقياس تحقيق رضا العاملين والعملاء.

2. أن يقوم الديوان:

• بمعالجة العمليات الإدارية بالديوان من الاعتلال الوظيفي.
• بدراسة العمليات الإدارية بغرض تحسينها، وإعادة تصميمها من جديد باستخدام تكنولوجيا لمعلومات.
• بتقييم أداء العمليات الإدارية بشكل دوري من خلال أبعاد الكفاءة والفاعلية والتكيف.
• بالتركيز على التغذية الراجعة في جميع العمليات الإدارية بالديوان.
• بتوثيق العمليات الإدارية بخرائط تدفق للعمليات.
• بتطوير نظم المعلومات لتكون ملائمة لانجاز العمل، ويعمل على الاستفادة منها في تحقيق ميزة تنافسية للديوان، وفي توفير المعلومات المفيدة بالصورة المطلوبة، وتمكين الموظفين من التعامل مع المعلومات من أي مكان (سواء من داخل الديوان أو خارجه).

3. أن يقوم الديوان بتعديل الهيكل التنظيمي ليكون:

• ملائماً لمتطلبات العمل.
• متوافقاً مع انسياب وتدفق المعلومات.
• مبنياً على أساس العمليات الإدارية.
• معززاً من فاعلية أداء العمليات.

المراجع:

1. السلطان، فهد صالح، إعادة هندسة العمليات الإدارية (الهندرة) نقلة جذرية في مفاهيم وتقنية الإدارة، (الرياض: مطابع الخالد، 2002).

1. اللوزي، مرسي، التطوير التنظيمي أساسيات ومفاهيم حديثة، (عمان: دار وائل للنشر، 1999).
2. العقيلي، عمر وصفي، مدخل إلى المنهجية المتكاملة لإدارة الجودة الشاملة، الطبعة الأولى، (عمان: دار وائل للنشر، 2001).
3. هامر، مايكل، وشامبيي، جيمس، إعادة هندسة نظم العمل في المنظمات الهندرة: دعوة صريحة للثورة الإدارية الجديدة، الطبعة الأولى، (القاهرة، الشركة العربية للإعلام العلمي( شعاع) 1995).
4. الصافي محمد، مدى إمكانية تطبيق الإدارة الالكترونية في المديرية العامة للجوازات بمدينة الرياض، (رسالة ماجستير غير منشورة، جامعة نايف العربية للعلوم الأمنية، الرياض، 2006).
5. النتشة، حازم عبد العزيز، انعكاسات إعادة الهندسة الإدارية على جوانب النجاح المؤسسي في بلدية الخليل، (رسالة ماجستير غير منشورة، قسمإدارةالأعمال، كلية الدراسات العليا والبحث العلمي، جامعة الخليل فلسطين، 2009).
6. هامر، مايكل، وشامبى، جيمس، الهندسة الإدارية أو الهندرة بيان عن ثورة في إدارة الأعمال، مجلة خلاصات كتب المدير ورجال الاعمال، العدد 20، أكتوبر 1993.
7. السلطان، فهد، إستراتيجية تطوير العمليات، بحث غير منشور مقدم إلى المؤتمر الدولي حول "التنمية الإدارية نحو أداء متميز في القطاع الحكومي"، (الرياض، 4 نوفمبر 2009).
8. القصيمي، محمد، تفعيل مهام إعادة هندسة الأعمال من منظور تكنولوجيا المعلومات والاتصالات مدخل تكاملي، بحث مقدم إلى مؤتمر "إدارة منظمات الأعمال التحديات العالميةالمعاصرة"، (جامعة العلوم التطبيقية الخاصة، المملكة الأردنية ، ابريل، 2009).
9. عامر، عامر، و جميلة، ،أحسن، التغيير التنظيمي من خلال مدخل إعادة الهندسة، (بحث مقدم إلى جامعة مستغانم، 2008).
10. حامد، سعيد شعبان، العوامل المؤثرة على تطبيق إعادة هندسة العلميات الإدارية (الهندرة) دراسة ميدانية، (مجلة المحاسبة والإدارة والتأمين، جامعة القاهرة، العدد 70، 2008).
11. السر، أيمن جمال عبد الهادي، واقعإعادةهندسةالعملياتالإداريةفيوزارة الداخليةوالأمنالوطنيفيقطاعغزة، (رسالة ماجستير غير منشورة، قسمإدارةالأعمال، كليةالتجارة، الجامعةالإسلامية غزة، 2008).
12. حريم، حسين، مبادئ الإدارة الحديثة: النظريات والعمليات الإدارية ووظائف المنظمة، الطبعة الأولى، (عمان، دار الحامد للنشر،2003).
13. الحمادي، علي، الطريق إلى 15 طريقة للتغيير، (عمان: دار ابن حزم، 2006).
14. الرفاعي، ممدوح، إعادة هندسة العمليات، الطبعة الأولى، (القاهرة: منشورات جامعة عين شمس، 2006).
15. اللوزي، مرسي، التطوير التنظيمي أساسيات ومفاهيم حديثة، (عمان: دار وائل للنشر، 1999).
16. العقيلي، عمر وصفي، مدخل إلى المنهجية المتكاملة لإدارة الجودة الشاملة، الطبعة الأولى، (عمان: دار وائل للنشر، 2001).
17. سبنسر، ليل، هندرة الموارد البشرية تحقيق نتائج خارقة في جودة العمل وتخفيض التكاليف، (تر) شمس الدين عثمان، القاهرة: الشركة العربية للإعلام (شعاع)، 2001).
18. خبير، سيد، التحديات التي تواجه الإدارة الإبداعية، بحث غير منشور مقدم إلى "ندوة الإدارة الإبداعية للبرامج والأنشطة في المؤسسات الحكومية والخاصة"، (القاهرة،17-21 فبراير، 2008).
19. المالكي، ساعد، الأبعاد الإدارية والأمنية لهندرة العمليات الإدارية وعلاقتها بالأداء الوظيفي دراسة ميدانية على وكالة الآثار والمتاحف بالمملكة العربية السعودية، (رسالة ماجستير غير منشورة، جامعة نايف العربية للعلوم الأمنية، الرياض،2003).
20. عبيدات، ذوقان، وعدس، عبد الرحمن، وعبد الخالق، كايد، البحث العلمي مفهومه أدواته وأساليبه، (عمان: دار الفكر، 2001).
21. فهمي، أمين فاروق، المدخل المنظومي وإدارة التغيير، (مجلة مستقبل التربية العربية، المجلد العاشر، العدد 35، أكتوبر2004).
22. الحمالي، راشد، والعتيبي، سعد، إعادة هندسة العمليات في القطاع العام عوامل النجاح الحاسمة، بحث غير منشور مقدم إلى المؤتمر الوطني الأول للجودة، (الرياض، 15-17 مايو 2004).