إدارة التغيير المؤسسي مفاهيم واستراتيجيات

• د. / محمود عبد الحفيظ المغبوب

كلية الاقتصاد والعلوم السياسية- جامعة طرابلس

عنوان البريد الإلكتروني هذا محمي من روبوتات السبام. يجب عليك تفعيل الجافاسكربت لرؤيته.

 

المستخلص

     تناولت هذه الورقة موضوع إدارة التغيير في المؤسسات الليبية ، على اعتبار أن موضوع إدارة التغيير من أهم القضايا  الإدارية التي تشغل المنظمات في الوقت الراهن، فمع تطور الحياة وضخامة مؤسسات العمل وظهور مشكلات العصر زادت أهمية علم الإدارة وصارت موضع اهتمام الدول والمؤسسات، والأفراد، بل أصبحت قطب الرمي ، ومربط الفرس، للنجاح في إدارة المؤسسات وتفعيل دور الأفراد . ولما كانت الحكمة ضالة المؤمن أنى وجدها فهو أحق بها فعماد كل نهضة بعد الاعتقاد والإيمان، العلم والفكر، والتدبر، والانتفاع بتجارب الدول الأخرى والأخذ منها والاستفادة بوعي التغيير عن بصيرة والإضافة بحكمة، والصياغة بإتقان، ولئن كان واقع مؤسساتنا الليبية يعكس ملامح التخلف عن الركب، والتأخر في السبق، فإن هذا ينبغي ألا بنفث في العقد، وألا يسبب لنا الوهن، وألا يزرع فينا اليأس، فإنما هي دورة من دورات الحياة، والحياة مد وجزر، فاليوم لا تخطيء عين الناظر ما دب  في الليبيين من روح العزة، بعد ثورة 17 فبراير، وما بدا في واقعهم من حركة وحيوية، ولئن كانت تلك إرهاصات، وبدايات إلا أنها تحمل في طياتها مبشرات ملموسة للسير نحو النهضة والتقدم والتنمية المستدامة. وبالتالي فإن القدرة على التغيير ممكنة , وعليه فإن مشكلة الدراسة تتبلور في التساؤل التالي:  ما هي الآلية المناسبة لتنفيذ التغيير الفعال داخل المؤسسات الليبية ؟

     وتهدف هذه الدراسة إلى التعرّف على دوافع التغيير، وكيفية إدارة التغيير، و في ضوء الأهداف السابقة فإن هذه الدراسة تسعى إلى الإجابة عن التساؤلين التاليين:-

• ما شكل مفهوم وتطور إدارة التغيير؟
• ما هي ومؤشرا ت وشواهد الحاجة إلى إدارة التغيير داخل المؤسسات الليبية؟

     هذا وقد اعتمدت هذه الدراسة المنهج الوصفي التحليلي للبيانات من مصادرها الثانوية والمتمثلة في الكتب والمراجع العربية، ومواقع شبكة المعلومات الدولية، التي عنيت بالكتابات والأبحاث المتعلقة بأدبيات موضوع الدراسة.

    كما أن هذه الورقة قد تناولت أدبيات الموضوع المتمثلة في مفهوم إدارة التغيير التنظيمي، وأهميته، وأهدافه، وخصائص التغيير، ومحدداته، بالإضافة إلى مجالات التغيير ومداخله، والمراحل المتبعة في عملية التغيير واستراتيجيات تطبيق التغيير، كما تمت مناقشة مفهوم مقاومة التغيير، للتعرف على معوقات إدارة التغيير والتركيز على الوسائل المساعدة التي من شأنها دعم التغيير حتى يحقق الغايات المرجوة منه.

     الكلمات المفتاحية : التغيير – إدارة التغيير – التغيير التنظيمي.

 

الفهرس

ت	الموضوع	الصفحة
1	المستخلص	2
2	المبحث الأول / خطة الدراسة	4
3	مقدمة	4
4	مشكلة الدراسة	5
5	أهمية الدراسة	5
6	أهداف الدراسة	6
7	منهجية الدراسة	6
8	تساؤلات الدراسة	6
9	المبحث الثاني/ الإطار النظري	7
10	مفهوم إدارة التغيير والتغيير التنظيمي	7
11	تعريف التغيير التنظيمي	7
12	أهداف التغيير التنظيمي	7
13	أهمية التغيير التنظيمي	8
14	أنواع التغيير التنظيمي	9
15	مجالات التغيير التنظيمي	10
16	محددات إدارة التغيير	12
17	إدارة التغيير والتوجه نحو اقتصاد السوق	13
18	خصائص إدارة التغيير	14
19	مراحل التغيير التنظيمي	15
20	استراتيجيات إدارة التغيير	17
21	أبرز البرامج المعتمدة في عمليات إدارة التغيير	19
22	مقاومة التغيير التنظيمي	21
23	عوامل نجاح برامج التغيير التنظيمي	24
24	الخلاصة	26
25	قائمة المراجع	27

 

فهرس الأشكال

ت	الشكل	الصفحة
1	مداخل التغيير التنظيمي	10
2	نموذج ليفن لمراحل التغيير التنظيمي	15

 

 

مقدمة

     يعد التغيير سمة من سمات العصر، وهو ظاهرة اقتصادية اجتماعية سياسية مركبة تتعدى أهميتها وتتجاوز حدود ما تحققه في الحاضر وتمتد إلى المستقبل، وبالتالي فإن التعامل معه واستيعابه وتوظيفه لم يعد ترفا فكريا ، بل ضرورة حتمية ملحة تحتاجها المؤسسات للحفاظ على توازنها والتعايش مع بيئتها قدر المستطاع، وفي ظل التحولات والتغيرات المتسارعة التي تواجهها بيئة الأعمال فإن الأساليب التنظيمية الحديثة تفرض نفسها لتجنب الجمود التنظيمي، ولعل من أكثر الأمور صعوبة وتعقيداً تلك التي تتعلق بالتجديد والتغيير، سواء في نمط المنظمات أو هيكلتها أو حتى أنشطتها، لهذا يتعين على المنظمات أن تسعى من أجل ضمان بقائها، لفهم المحيط والتغيرات الحاصلة فيه ومحاولة وضع استراتيجيات للتأقلم معه. فبعض هذه التغيرات تكون بمثابة ردة فعل أو استجابة للتهديدات البيئية الخارجية وبعضها يكون استجابة لاغتنام و استثمار الفرص البيئية المتاحة، وطالما أن هذه المنظمات تعمل في بيئة تتصف طبيعتها بالتغيير المستمر والسريع في القوى المؤثرة فيها، والتي يصعب التنبؤ بها والتحكم فيها لذلك فإن الطريق الصحيح للارتقاء بمستوى الأداء هو التغيير والابتكار للتكيف مع البيئة المحيطة.

     وتجدر الإشارة إلى أن أصل التغيير يبدأ من داخل النفس البشرية، قال تعالى إن اللَّهَ لا يُغَيِّرُ مَا بِقَوْمٍ حَتَّى يُغَيِّرُوا مَا بِأَنْفُسِهِمْ "(سورة الرعد: الآية 11)، فحين يستشعر الإنسان أن حياته بيده، وأنه مسؤول عما يحدث له، وعندما يحدد لنفسه رؤية وأهدافاً، ومشاريعاً، و أولويات يريد انجازها أثناء حياته، فيبني من العلاقات ما هي قائمة على القيم والأخلاق والمبادئ الأصيلة، ويجدد طاقاته باستمرار حينها يصل إلى أهدافه بفاعلية. وعندما يبدأ المديرون الليبيون بالإحساس بأدوارهم في دعم النمو والتطوير لمؤسساتهم بهدف بناء الوطن يبدءون بطاقة عالية وحرية كاملة ليكونوا قوة محولة بدلاً من قوة ناقلة. إن أدوارنا تنبع من رسالتنا في الحياة، والرسالة ما ينبع من الضمير، لا من حاجة طارئة أو ردة فعل آنية، فبدون الرؤية الشاملة لأهداف المؤسسة لن يكون لها دور فعال نحو المجتمع، و بالتالي لا حاجة لوجودها أصلاً.

 

 

1. مشكلة الدراسة:

     تمثل إدارة التغيير قضية ذات شان وأهمية كبيرة في عالم الأعمال ، لما لها من اثر على أداء المنظمات الحديثة، حتى أصبحت النهج الأكثر استعمالا واعتمادا لتحقيق الميزة التنافسية،  حيث أن قلة الاهتمام بضرورة التغيير في طرق العمل وأساليبه، واعتماد الأسس العلمية في إدارة التغيير يؤدي إلى مشاكل كثيرة منها ضعف الإنتاجية وضعف التفاعلية والأداء المؤسسي، مما يؤدي إلى الإخفاق في تحقيق أهداف التنظيم ، وعرقلة التنمية المستدامة، التي تسعى لتحقيقها مؤسسات المجتمع.

     وحيث أنه لا توجد وصفة سريعة للتغيير بل يوجد توجه نحو التدبر والتخطيط والتأمل، والصبر، والتخلي عن إدمان مشاكل الطوارئ، فالمشاكل الكبيرة التي تواجهنا لا يمكن حلها بنفس مستوى التفكير الذي أدى إلى إيجاد هذه المشاكل نفسها.. وبالتالي فإن مشكلة الدراسة تتمثل في الإجابة عن السؤال الرئيس الآتي : ما هي الآلية المناسبة لتنفيذ التغيير الفعال داخل المؤسسات الليبية ؟

     ومن التساؤل الرئيس يمكن أن نطرح مجموعة من التساؤلات الفرعية التالية:

• ما هي الأسباب التي جعلت التغيير لم يتم داخل المؤسسات الليبية؟
• ما هي أسباب تباطؤ عملية التغيير أو تأخرها.
• ما هي الأسباب التي قد تؤدي إلى انحراف مسار التغيير.

 

2. أهمية الدراسة :

       تكمن أهمية هذه الدراسة في الناحيتين الأكاديمية والتطبيقية ، حيث أن أهميتها من الناحية الأكاديمية ترجع إلى أنه من المتوقع أن تسهم في التعريف بإدارة التغير كأداة فعالة، ومطلباً حضارياً، يَسْتخدم لغة المعرفة و العلم، و له القدرة على  توجيه المجتمعات إلى الأفضل بطريقة سلسة بعيدة عن الصراعات والأزمات، وإعادة تشكيل الواقع الراهن وتخليصه من حالة الاضطراب أو الجمود ويخرجه إلى فضاء رحب تنسجم فيه الظروف و العلاقات.

     ومن الناحية التطبيقية فإن الباحث عن قناعة واعتقاد بأهمية إدارة التغيير  وإمكانية إحداثه فلقد صنع الشباب الليبي ثورتهم التي حققوا بها ما كان يظنه الجميع مستحيلاً، وبالتالي فقد أدرك أبناء هذا الجيل أن فكرة المستحيل لم تعد واردة في قاموسهم، أو على الأقل هذا ما ينبغي أن يحافظوا عليه وألا يستسلموا، أو ييأسوا حين يرون أن التغيير لم يكتمل، أو تعطل، أو انحرف عن مساره، فأهمية التغيير تكمن في كونه عملية مستمرة.

 

 

3. أهداف الدراسة:

         تهدف هذه الدراسة إلى تحقيق النقطتين التاليتين:

• التعرّف على دوافع التغيير، وكيفية إدارة التغيير.
• التعرّف على مدى وجود اختلاف بين أنماط التغيير المتّبع داخل المؤسسات الليبية وبين الأنماط السائدة في الإدارة الحديثة.

 

4. منهجية الدراسة:

     اعتمدت هذه الدراسة المنهج الوصفي التحليلي في تغطية أدبيات الموضوع من المصادر الثانوية للمعلومات، المتمثلة في الكتب والمجلات والدوريات ذات العلاقة بطبيعة الدراسة ، وكذلك على الأبحاث والورقات العلمية المنشورة على مواقع شبكة المعلومات الدولية (الانترنت) بالإضافة إلى البحوث ورسائل الماجستير والدكتوراه.

 

5. تساؤلات الدراسة:

     تعتمد هذه الدراسة على التساؤلات التالية:

5.1 ما هي أهداف التغيير ؟

5.2 لماذا يعتبر التغيير ضروريا للمؤسسات الليبية؟

5.3 ما هي الطرق العلمية من أجل تطبيق عملية التغيير بنجاح داخل المؤسسات الليبية؟

5.4 ما هو تأثير أبعاد التغيير على المؤسسات الليبية؟

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

المبحث الثاني / الجانب النظري

 

1. مفهوم إدارة التغيير والتغيير التنظيمي:

1.1 تعريف التغيير التنظيمي:

       لقد تعددت وتنوعت مفاهيم التغيير التنظيمي، فمن الباحثين من ركز على التكنولوجيا المستخدمة في تعريفه للتغيير، ومنهم من ركز علي المنظمة والبيئة التنظيمية والسلوك التنظيمي، ومنهم من ركز علي الاستراتيجيات والخطط وإجراءات وقواعد العمل بهدف التكيف وتحسين الأداء. فلا يوجد حتى الآن تعريف جامع وشامل محدد للتغيير التنظيمي. لذلك، سيتم استعراض عدد من التعريفات بهدف الوصول إلى ملامح عامة للتغيير التنظيمي:

• هو عملية طبيعية تقوم على عمليات إداريـة معتمدة، ينتج عنها إدخال تطوير بدرجة مـا على عنصر أو أكثر، يمكن رؤيته كسلـسلة من المراحل التي من خلالـها يتم الانتقـال من الوضع الحالـي إلى الوضـع الجـديد(يحي بروقات عبد الكريم،25/07/2013).
• هو إدخال تعديلات مدروسة بعد التعرف على البيئة الخارجية للتعرف على التغييرات التي طرأت على تلك البيئة، كذلك دراسة البيئة الداخلية للمنظمة للتعرف على المشاكل التي تتطلب التدخل.ويمكن أن يكون التعديل في أي عنصر من عناصر المنظمة سواء رسالة المنظمة، الإستراتيجية، الأهداف، الهيكل التنظيمي، التكنولوجيا، الأفراد أو أن يتم التعديل في جميع عناصر المنظمة ويكون في هذه الحالة تغييرا شاملا(عوني فتحي خليل عبيد،2009).
• التغيير التنظيمي هو إحداث تعديلات في أهداف وسياسات الإدارة أو في أي عنصر آخر من عناصر العمل التنظيمي بهدف ملائمة أوضاع التنظيم وأساليب عمل الإدارة وأنشطتها مع تغييرات وأوضاع جديدة في المناخ المحيط به، أو استحداث أوضـاع تنظيمية وأساليب إدارية وأوجه نشاط جديدة تحقق للتنظيم السبق على التنظيمات الأخرى. (أحمد ماهر،2000م)

• أهداف إدارة التغيير في المؤسسات:

     هناك مجموعة من الأهداف تسعى المؤسسات إلى تحقيقها من وراء إدارة التغيير وهذه الأهداف هي (محمد العزازي ادريس، 2004م):

• التكيف مع الظروف الخارجية، كالتغير في أذواق المستهلكين، وندرة رؤوس الأموال، والقوانين والتشريعات التي تفرضها الحكومات على المنظمات.
• تغيير أنماط السلوك السائدة بالتنظيم وتعديلها بما يحقق أهداف المنظمة.
• حل الصراعات بين مجموعات العمل واستخدام أهداف عليا بدلاً من فردية الإدارة العليا.
• إدخال التكنولوجيا الحديثة بطريقة يتقبلها الأفراد من خلال التهيئة للتغيير وبطريقة سليمة لا تنتج عنها مقاومة بشكل يؤدي إلى نجاح التميز التقني داخل المنظمة.
• أداء العمل بأسرع وقت وبأقل جهد وبأدنى تكلفة ممكنة عن طريق تبسيط إجراءات العمل بالنسبة للعاملين وكذلك للمتعاملين مع المنظمة.
• تغيير الأنماط القيادية في المنظمة من النمط البيروقراطي إلى النمط الديمقراطي، والتركيز على مشاركة العاملين في عملية صنع القرارات. فعلى مدى التاريخ ثبت أن الشعارات والمجاملات والكلمات المعسولة ذات الطبيعة العاطفية، هي التي تتحرك بها القوى التي لا تفكر في مستقبل مؤسساتها بقدر ما يكون هدفها كله منصباً على تمكين نفسها من السلطة والإثراء غير المشروع وهو ما حدث في ليبيا لأكثر من أربعة عقود.

1.3  أهمية إدارة التغيير في المؤسسات:

     الشباب الليبي مطالب اليوم بتطوير قدراته العلمية بشكل ينبغي أن توضع له الأولوية. كما أن معرفة هذا الجيل الشاب بالتقنيات الحديثة التي فرضها عصر المعلومات، وقدرته على التعامل مع الوسائل الافتراضية الحديثة تزوده بالكثير من الفرص التي تمنحه ميزة إضافية لتطوير معارفه بما يدور حوله في العالم وهذا يساهم في تكوين كوادر ذات مهارات عالية. ويمكن القول أن الحاجة إلى إدارة التغيير جاءت نتيجة العوامل التالية:

• العولمة والنمو المتسارع الهائل في مجال التقنية، والانفجار الكمي والنوعي للمعلومات والمعرفة وظهور حدّة المنافسة على الإنتاجية والنوعية. (الطيب ولد لعروسي، 2005)
• احتدام المنافسة الخارجية خاصة في ظل العولمة وانفتاح الأسواق على بعضها، وظهور التكتلات الاقتصادية. (مصطفى محمود أبو بكر، 2001)
• متطلبات الجودة الشاملة (TQM)، والتركيز على العملاء وسيادة عصر التوجه للعميل واحترام المستهلك والعمل على إرضاءه.
• التغير المستمر في رغبات وأذواق المستهلكين، الارتقاء بمستوى جودة الخدمة وزيادة رضا المستهلك.
• ارتفاع الأهمية النسبية لقطاعات الخدمات على حساب القطاعات الإنتاجية.
• متطلبات التجارة الدولية؛ فالشركات الدولية ومتعددة الجنسية تواجه مشاكل عديدة، تستوجب أن تكون لدى هذه المؤسسات القدرة على التنافس والتكيف مع الفوارق الثقافية وأساليب الاتصال وأخلاقيات العمل وإجراءاته.
• التغيرات المستمرة في سوق القوى العاملة على جميع المستويات سواء من ناحية العدد (الكم)، أو التركيب النوعي للكفاءات وهذا نظرا للتغيير المستمر في هيكل ونظم التعليم والتنمية والتدريب.

1.4 أنواع التغيير:

انطلاقا من أن التغيير التنظيمي هو ضرورة حتمية تفرضها الكثير من المتغيرات فإن التغيير يتم وفقا لعدة أنواع كما يلي:

1.4.1  التغيير حسب درجة التخطيط

    وينقسم التغيير من حيث درجة التخطيط إلى نوعين (راوية حسن،2004):

1.4.1.1 التغيير المخطط: هو الذي يتم تنفيذه بعد إعداد دقيق ودراسة متأنية لظروف التغيير ومتطلباته وبرامجه، ويكون نتيجة جهود واعية من قبل مخططي التغيير.

1.4.1.2 التغيير غير المخطط:  ويتم بشكل مستقل عن رغبة المؤسسة ويحدث نتيجة التطور والنمو في المؤسسة، ويكون هذا التغيير تلقائيا، أي دون الإعداد له، وذلك نتيجة لتغيرات في البيئة المحيطة بالمؤسسة.

1.4.2  التغيير حسب درجة الشمولية  ويكون في شكلين :

1.4.2.1  التغيير الجزئي : ويشمل أجزاء من المنظمة أو من العمليات أو الأنشطة فقد يشمل وحدة من الوحدات الإدارية في المنظمة، أو أهداف المنظمة أو السياسات والإجراءات.

1.4.2.2 التغيير الشامل: يمتاز هذا النوع من التغيير بشموليته حيث أنه يشمل كافة المؤسسة، سواء أقساماً أو عمليات أو إدارات أو أفراد أو جماعات (محفوظ أحمد جودة، 2004) .

1.4.3  التغيير حسب وقت التنفيذ: وينقسم إلى:

1.4.3.1  التغيير التدريجي: يحدث هذا النوع من التغيير في المؤسسة تدريجياً، أي يكون على مراحل متتالية خلال فترة زمنية معينة (1999,Robert Heller).

1.4.3.2 التغيير السريع: ويتم مرة واحدة وبسرعة، ويسميه البعض بالصدمة القوية، أو قفزة نوعية، حيث أن تنفيذه يشكل صدمة قوية للجميع، ويجب الحذر من الآثار الاجتماعية السلبية على من سوف يتأثرون به لأن من شأن ذلك أن يؤدي إلى بروز المقاومة.( محفوظ أحمد جودة، 2004)

 

2. مجالات التغيير التنظيمي:

   إن مجالات التغيير حظيت بكثير من الدراسات والأبحاث من قبل المهتمين بمجال التغيير التنظيمي وذلك لأهميتها، ويتطرق التغيير لعدة مجالات مختلفة في المنظمة، كما أنه قد يشمل أكثر من مجال واحد في الوقت نفسه، ومن مجالات التغيير المداخل التالية:

الشكل رقم (01): مداخل التغيير التنظيمي

المصدر:علي شريف ومحمد سلطان: مدخل معاصر في مبادئ الإدارة، الإسكندرية،الدار الجامعية، 1998، ص330

2.1 المدخل الوظيفي:

    ويهتم بفلسفة ورسالة وأهداف وإستراتيجية المنظمة، ويقصد بالفلسفة ما تتمتع به المنظمة من قيم عامة لها خصوصيتها وتميزها عن غيرها من المنظمات الأخرى.

      وقد يكون تغيير فلسفة المنظمة ضروريا إما كنتيجة لتغيير الرسالة والأهداف والإستراتيجيات، أو بشكل مستقل، وهو إعادة تطويع الموارد وترشيد استخدامها بما يسهم في تحسين بلوغ أهداف جديدة وتخفيض التكلفة أو تحسين الجودة أو زيادة الإنتاجية، (أحمد سيد مصطفى،2000) وتتناول الرسالة الغرض الرئيسي للمؤسسة ومجال أو مجالات نشاطها وأنواع منتجاتها والسوق التي تخدمها، حيث أن تغيير هذه الرسالة يجب أن يكون لمواكبة التغييرات التي تهيئ فرصا يمكن استغلالها بإضافة نشاط جديد، أو قد تفرض قيودا يتعين معها إلغاء أو تحجيم نشاط أو أكثر، أما الأهداف فهي الوسيلة التي تمكن المنظمة من الوصول إلى غاياتها العليا، ومن الطبيعي أن تغيير الرسالة يترتب عليه تغييرات تابعة في الأهداف المتفرعة عن الرسالة والمترجمة لها، ومن ثم في الإستراتيجيات باعتبارها مناهج تتبع لتحقيق الأهداف (محمود فريد الصحن وآخرون،2002).

 

 

2.2 المدخل الإنساني: ركز الكثير من الكتاب والباحثين عند إحداث التغيير من خلال الأفراد القائمين بالعمل على ناحيتين أساسيتين هما:

2.2.1 التغيير المادي للأفراد: من خلال الاستغناء عن بعض العاملين أو إحلال غيرهم محلهم.

2.2.2  التغيير النوعي للأفراد: وذلك بالتركيز على رفع المهارات وتنمية القدرات أو تعديل أنماط السلوك من خلال التدريب أو تطبيق مبدأ الثواب والعقاب (علي شريف،2000):

2.2.2.1  المهارات والأداء: ويستخدم لذلك ثلاث مداخل:

• الإحلال: أي الاستغناء عن العاملين الحاليين واستبدالهم بأفراد أكثر كفاءة وإنتاجية، إلا

أن هذا الإحلال يصعب تطبيقه.

• التحديث التدريجي للعاملين: بمعنى وضع شروط ومعايير جديدة لاختيار العاملين الجدد.
• تدريب العاملين: أي تدريب العاملين الموجودين على رأس العمل بهدف تحسين أدائهم للعمل من خلال إكسابهم مهارات جديدة.

2.2.2.2 الاتجاهات والإدراك والسلوكيات والتوقعات:

       وذلك بأن يتم التغيير من خلال الاتجاهات والإدراك والتوقعات، كما يمكن تغيير ثقافة المنظمة وسلوك الأفراد وسلوك الجماعات(صلاح الدين دسوقي،2007). فالتغيير يحتاج إلى روح العمل الجماعي (فريق البنيان المرصوص)، وعشق الإبداع وإدارة الأولويات. إن على الليبيين أن يغيروا عاداتهم السيئة بعادات حسنة، كحب العمل بدلا من حب الدعة والكسل.

 

 

2.3 المدخل الهيكلي:

    وهو ذلك المدخل الذي يعمل على إحداث التغيير من خلال إجراء تعديل وتغيير في الهيكل التنظيمي للمنظمة، ويُعَرَف الهيكل التنظيمي بأنه "الإطار المؤسس الواضح لمكونات المنظمة، وما تضمه من الأقسام والفروع التي تتبعها، والمحدد للمستويات التي تتدرج عليها، وللاتصالات التي ينبغي أن تتفاعل عن طريقها، وللأنشطة التي تنهض بها، والصلاحيات التي تعطى لها"    ( عامر الكبيسي،1998).

     إن محور نجاح البناء أنك حينما تتعامل مع البشر يتطلب أن تكون على مهارة عالية، وفائقة في خلق العلاقات الإنسانية الطيبة، ويتطلب منك إدراكا عميقاً للفروق الفردية وكيف يمكن بناء فريق البنيان المرصوص من خلال الاختلافات والفروق، وهو ما يمكن أن نصفه بالبناء على نقاط القوة وتعويض نقاط الضعف.

 

2.4 المدخل التكنولوجي:

       وهو المدخل الذي يتم التركيز فيه لإحداث التغيير على إعادة تركيب وتدفق العمل وعلى أنماط العمل وأساليبه وطرقه، ولا شك أن للتكنولوجيا دور مهم ومؤثر في فعالية المنظمة، وهناك اتجاهان يمكن التعرف عليهما بصفة عامة من الدراسات والكتابات المهتمة بالتكنولوجيا والمنظمات وهما(عبد الله عبد الغني الطجم وآخرون،1995):

الاتجاه الأول: وهو ذلك الاتجاه الذي يهتم بأثر التكنولوجيا في سلوك واتجاهات العاملين.

الاتجاه الثاني: يهتم ويركز بصفة أساسية على دراسة أثر التكنولوجيا على الهيكل التنظيمي.

  ويأخذ التغيير التكنولوجي عدة أشكال أهمها: استخدام تقنيات حديثة بغرض زيادة الإنتاجية وخفض تكلفة الصيانة وتحسين جودة الإنتاج، كما أن مجال التكنولوجيا لم يعد مقصورا على نشاط الإنتاج بل يشمل النشاط الإداري حيث تم استبدال الآلات الكاتبة بأجهزة الكومبيوتر الشخصية(محمد المحمدي الماضي،2000).

2.5 مدخل تغيير الترتيبات المادية:

     يجب أن يكون التركيب الداخلي لموقع العمل بعيدا عن العشوائية وأن تأخذ الإدارة بعين الاعتبار متطلبات العمل، ومتطلبات التفاعل الرسمي والحاجات الاجتماعية حينما يتخذ القرار حول ترتيب العمل والتصميم الداخلي له . (علي الشريف، مرجع سابق).

 

3. محددات إدارة التغيير :

    وتعمل محددات التغيير في منظومة متشابكة ومتفاعلة ومتناغمة فلا يمكن أن يكون التغيير بناءا وشاملا في مجتمع ما إذا كان محدود المدى والمساحة والعمق والزمن.لذا لكي يكون التغيير بناءا وشاملا لا بد أن يكون واسع المدى والمساحة، عميق التأثير وفي زمن ملائم لحدوثه واستيعابه (فريد توفيق نصيرات،2008) :

• اتجاه التغيير: قد يكون التغيير بناءاً أو هداما فالأول اتجاهه إيجابي ومنشود أما الثاني فاتجاهه سلبي وغير مرغوب.
• مدى التغيير: قد يكون التغيير واسع المدى بحيث يتناول أكثر من متغير في وقت واحد وقد يكون محدوداً يتناول متغير واحد فقط.
• مساحة التغيير: قد يغطي التغيير مساحة واسعة من المتغيرات التي تؤثر في بعضها البعض وكلما كانت مساحة التغيير أكبر كلما كان التغيير أشمل وأوسع وأكبر تأثيراً.
• عمق التغيير: قد يكون التغيير سطحيا وبذلك لا يكون حقيقياً وفعالا بل تغييراً في الشكل دون المضمون وقد يكون التغيير عميقا وبذلك يكون مفيداً وفعالاً.
• الزمن: قد يكون التغيير سريعا تتقبله المجتمعات وقد يكون بطيئا، لا بد أن يكون الزمن لإحداث التغيير مناسبا لقدرات المجتمعات على استيعاب التغيير.

• إدارة التغيير والتوجه نحو اقتصاد السوق:

     عندما نتكلم عن آلية التغيير والتوجه نحو السوق في دولة كليبيا هناك مسألة جوهرية يجب التنبيه إليها وهي أن القول بأن ملكية الدولة سبب في سوء الإدارة وصف غير دقيق للواقع  ففي الواقع هناك أسلوبين لإدارة الأنشطة الاقتصادية لا غير, هما التخطيط المركزي أو آلية السوق وينتج عن هذين الأسلوبين النظام المركزي المعروف بنظام التخطيط المركزي ، ونظام اقتصاد السوق على التوالي،  فإذا كان التخطيط المركزي هو الأساس فلن تكون هناك خصخصة مجدية وهذا ما حدث في ظل النظام السابق، وإذا كان اقتصاد السوق هو الأساس فلن يضره ملكية الدولة لبعض المرافق الاقتصادية طالما أن تلك المرافق تعمل وفقا لاقتصاد السوق.

    ويمكن القول أن نظام التخطيط المركزي بسيط ولطيف في مظهره ، وجذاب لشريحة لا بأس بها من المجتمع، إذ يتوقع منه تفادي سلبيات نظام السوق غير أنه حل خاطئ لا في نتيجته فحسب بل في جوهره. فلا أحد من أخصائيي التخطيط يرى أن هناك ما يسمى بعملية التخطيط المركزي أساساً إذ أنها عملية متعذرة بطبيعتها .أما اقتصاد السوق فيتطلب الإدارة العلمية التي أهم مبادئها الفصل بين دور الملكية ووظيفة الإدارة ، وهذه الأخيرة يتولاها أفراد متخصصون في الإدارة يكون همهم الحرص على سلامة النشاط الاقتصادي وتنميته، ويراهن الملاك على كفاءتهم، وهذا متعذر في نظام التخطيط المركزي، بل إن هؤلاء لا محل لهم في هذا النظام. ويكون دور الدولة في نظام السوق تنظيم وحراسة السوق والمحافظة عليه من الاستغلال السيئ وذلك بإقامة الضوابط ( التشريعات ) والمؤسسات التي تنفذ هذه الضوابط .

     إن عملية التغيير والتحول إلى اقتصاد السوق أمر لا مناص منه ، ولا مناص من أنه ستكون هناك تضحيات، بعض الناس ستجوع وتعرى بفعل عملية هذا التحول وهذا أمر طبيعي، خصوصاً إذا لم تنضبط عملية التحول بوجود العناصر المناسبة في الأماكن المناسبة، وهناك أفراد سيثرون ، بعضهم طفيليون ، وبعضهم من الذين يبذلون الجهد الفعال في  تنظيم عملية التحول. الأولون ثراؤهم ضياع لثروة المجتمع، يبددونه في مصروفات استهلاكية بل قد يفقدونه إلى الغير بسبب جهلهم في المحافظة عليه ، والآخرون غالبا ما يسخرون ثراؤهم في توسيع القاعدة العريضة لثروة المجتمع. هكذا فإن التغيير ليس مجرد اقتداء أو ارتجال بل إن التغير هو رؤية وتبصر وتدبير وتفكير وتخطيط والتزام ووطنية.

 

5. خصائص إدارة التغيير

          هناك مجموعة هامة من الخصائص تتصف بها إدارة التغيير، ومن أهم هذه الخصائص: (أحمد الخضيري،2003)

• الاستهدافية: هذا يعني إن إدارة التغير لا تتحرك عشوائيا، إنما على أساس غاية مرجوة وأهداف محددة ومقبولة من قوى التغير.
• الواقعية: بمعنى ارتباط إدارة التغير بالوقائع العملي للمشروع، أي أن يتم في إطار إمكانياته وموارده وظروفه التي يمر بها حتى يمكن تنفيذه بسهولة ويسر.
• التوافقية: تعني هذه الخاصية مدى التوافق بين عملية التغير وبين رغبات وحاجات وتطلعات القوى المختلفة لعملية التغير.
• الفعالية: يتعين إن تكون إدارة التغير فعالة، من خلال المرونة في التحرك والقدرة على التأثير في الآخرين وتوجيههم، أي رصد قوى التغيير والتعامل معها وبها لتحقيق أهداف التغيير.
• المشاركة: تحتاج إدارة التغيير إلى تفاعل كافة الأطراف إيجابيا، من خلال المشاركة الواعية للقوى صاحبة المصلحة في التغيير مع قادة التغيير، وذلك لتفادي معارضة أو مقاومة التغيير وضمان صيرورته وفق المعايير المحددة.
• الشرعية: بمعنى مصداقية إدارة التغيير المدعمة بالشرعية القانونية والأخلاقية في آن واحد، أي تعديل القواعد والقوانين التي تتعارض مع التغيير وعدم تعارض إدارة التغيير مع الأخلاق والأعراف السائدة وغيرها.
• الإصلاح: هذا يعني أن نجاح إدارة التغيير مرتبطا بإصلاح العيوب و الإختلالات الموجودة، سواء على مستوى الأفراد أو الجماعات أو على مستوى المنظمة.
• الكفاءة: بصفة خاصة الكفاءة جانب مهم في إدارة التغيير، حيث يجب إن يخضع كل قرار وكل تصرف لاعتبارات التكلفة والعائد.
• إن نجاح إدارة التغيير مرتبط إلى حد بعيد بتوفر الخصائص السابقة، كما هناك من يضيف خاصيتين عمليتين لهذه الخصائص، وهما:
  • القدرة على التطوير والابتكار: بمعنى العمل على إيجاد قدرات تطويرية أفضل مما هو قائم أو معروف أو مستخدم حاليا.
    • القدرة على التكيف السريع مع الأحداث: تعني هذه الخاصية القدرة على التكيف واستيعاب ضغط الأحداث السريعة العاصفة التي تجتاح الكيان الإداري، أي أن تتوافق وتتكيف معها، وتسيطر عليها وتتحكم في اتجاهها ومسارها، كذلك تقود وتصنع الأحداث بذاتها .

6.  مراحل التغيير التنظيمي:

     يقترح "ليفن" عملية ذات ثلاث مراحل، لتنفيذ التغيير وتبدأ بإذابة الجليد للنظام القائم (الحالي) وذلك قبل المرور إلى مرحلة التغيير ثم إلى مرحلة التجميد للنظام الجديد كما هو موضح بالشكل التالي:

 

المرحلة الأولى		المرحلة الثانية		المرحلة الثالثة
إذابة الجليد		التغيير		إعادة التجميد
- إيجاد الشعور بالحاجة  إلى التغيير - تقليص مقاومة التغيير.		- تغيير الأفراد - تغيير الأعمال - تغيير البناء التنظيمي - تغيير التقنيات		- تعزيز النتائج - تقييم النتائج - إجراء تعديلات بناءة

الشكل رقم (02): نموذج "ليفن" لمراحل التغيير التنظيمي

المصدر: قيس المؤمن وآخرون: التنمية الإدارية، دار زهران للنشر والتوزيع، عمان، 1997، ص161

6.1 مرحلة إذابة الجليد (Unfreezing):

      وتتمثل هذه الخطوة في محاولة إثارة أذهان أفراد وجماعات العمل في المنظمة من عاملين ومديرين بضرورة الحاجة للتغيير، ثم العمل على تقوية الشعور لدى هؤلاء الأشخاص بضرورة استبدال الأنماط السلوكية والقيم والاتجاهات القديمة بأخرى جديدة، وتتضمن هذه العملية دفع الأفراد في المنظمة إلى إدراك أن السلوك أو الإستراتيجية الحالية التي يعملون بمقتضاها لم تعد ملائمة، أو أنها تؤدي إلى تدهور النتائج والأداء، وإشعار العاملين بالأمان اتجاه التغييرات التي قد تحدث مستقبلا؛ ويتم ذلك بإزالة أي مسببات مقاومة التغيير(أحمد ماهر، مرجع سابق). وإذا حدث هذا الإدراك لدى الأفراد فإن ذلك يؤهلهم للقبول بضرورة القيام بالتغيير ويسهل تلك العملية، ولتدعيم هذا الإدراك تستخدم بعض المعايير الخاصة بالأداء، والتي تظهر سوء في الأداء مثل انخفاض معدل الربح، أو تقلص حصة المنظمة في السوق.

   ومن الممارسات التي يتم استخدامها لإذابة الجليد في هذه المرحلة، الضغط للتخلص من السلوكيات الحالية المتسببة في تدني مستويات الأداء، ثم على الإدارة العمل على إيجاد الدافعية وإيجاد الاستعداد و الرغبة لعمل شيء جديد، والتوصل إلى عدم جدوى وفاعلية الأساليب القديمة المطبقة لإنجاز الأعمال، ومن ضمن أساليب تحرير وإذابة الموقف ما يلي:

6.1.1  منع أي مدعمات أو معززات لأنماط السلوك التي تمثل نوعا من المشاكل، وذلك لإظهار أن أنماط السلوك السيئة غير مرغوب فيها.

6.1.2  انتقاد التصرفات وأساليب العمل التي تؤدي إلى حدوث مشاكل، وقد يصل الأمر بالانتقاد إلى زرع الإحساس بالذنب، والبخس من القدر أو الحط من القيمة. 

6.1.3  إشعار العاملين بالأمان تجاه التغيرات التي قد تحدث مستقبلا ويتم ذلك بإزالة أي مسببات لمقاومة التغيير.

6.1.4  نقل الفرد من القسم أو بيئة العمل التي تشجع أساليب العمل والتصرفات غير المرغوبة، وذلك لكي يشعر بمدى جسامة الموقف، وقد يكون ذلك النقل مؤقتا إلى أحد الأقسام الأخرى أو إلى دورة تدريبية تدور حول المشكلة المعينة.

6.1.5  تغيير بعض الظروف المحيطة بالتصرفات السيئة، فإذا كان التأخر عن العمل والغياب والتوقف عن العمل قبل المواعيد الرسمية، فإن التغييرات التي تشعر العاملين بسوء هذه التصرفات، قد تكون مثل تغيير مواعيد الحضور والانصراف، وعدد ساعات العمل والراحة.

    

6.2  مرحلة التغيير(Change):

      في هذه المرحلة يجب أن يتم تحكيم قيم العلم ، والعقل، فالتغيير المؤسسي، يتطلب عدم تغرير العقلية التقليدية التي تقوم على الجهوية والقبلية، والمحسوبية، والتنظيمية القائمة على فكر وسياسة قديمة، فهي قيم تختلف تماماً مع القيم العقلانية التي يتبناها العصر القائمة على المعرفة والمعلومات. الأمر الذي يتطلب من الإدارة ضرورة العمل على توفير المعلومات ومعارف جديدة وأساليب عمل جديدة للأفراد العاملين للمساهمة في تطوير مهاراتهم وسلوكهم، ومن ثم تحقيق المطلوب، ويكون التغيير في النواحي التنظيمية الهيكلية التالية(محمد قاسم القيروتي،2000):

6.2.1  التغيير في أنماط توزيع السلطة: يتم إعادة النظر في الصلاحيات الممنوحة للمستويات الإدارية المختلفة أو لبعض المسئولين فيها، وتغيير الارتباطات الإدارية أو نظام التسلسل الإداري المعمول به، وقد تتم عملية إعادة التنظيم لتشمل إلغاء أو استحداث وظائف أو أقسام إدارية، كما يكون هناك تغيير في نمط القيادة وإعطاء المزيد من المرونة وتوفير فرص التدريب للقيادات الإدارية وإعادة تصميم الأعمال بشكل يتوافق مع المتطلبات الجديدة للعمل.

6.2.2  التغيير في التكنولوجيا المستخدمة: قد تشمل تلك التغيرات تغييرات في المعدات أو الأساليب المستخدمة في الإنتاج، وفى العلاقات بين النشاطات المختلفة، وفي تحسين طرق تدفق العمل.

6.2.3  التغيير في العمليات الإدارية: ويشمل إعادة النظر في نمط اتخاذ القرارات وأنماط الاتصالات، كأن يصبح أسلوب اتخاذ القرارات جماعيا من خلال تشكيل اللجان وقد يشمل تعديل السياسات والإجراءات وتعديل معايير اختيار العاملين.

  في هذه المرحلة يحذر من الإقدام بشكل متسرع في تنفيذ وإحداث التغيير، لأن ذلك سوف يترتب عنه حدوث مقاومة شديدة له، الأمر الذي يؤدي إلى الارتباك والتشويش وعدم الوضوح وبالتالي عرقلة مسار التغيير.

6.3 مرحلة إعادة التجميد (التثبيت) (Refreezing):

   كما بدأت مراحل التغيير بضرورة إذابة الموقف ثم الانتقال إلى إدخال التغييرات المطلوبة؛ يكون من اللازم بعد التوصل إلى النتائج والسلوكيات المرغوبة، تجميد ما توصل إليه، و يمكن القول أن هذه المرحلة تهتم بصيانة وحماية التغيير الذي تم التوصل إليه. وللحفاظ على ما تم اكتسابه من عملية التغيير لابد من إتباع الخطوات التالية(أحمد ماهر، مرجع سابق):

6.3.1  المتابعة المستمرة لنتائج تطبيق التغيير التنظيمي، ومقارنة النتائج الفعلية بالنتائج المخططة والمطلوبة، ومناقشة الانحرافات المحتملة ومحاولة علاجها.

6.3.2  توفير سبل اتصالات بين المشاركين في التغيير، مع توفير كافة المعلومات المرتبطة به.

6.3.3  بناء أنظمة حوافز تشجع الأقسام والأفراد الناجحين والمساهمين في إنجاح عمليات التغيير.

6.3.4  إنشاء أنظمة تشجيع الاقتراحات الخاصة بالتطويرات والتغييرات الجديدة، وتشجيع السلوك والتصرفات الخاصة بالسلوك الإبداعي والمبادأة والابتكار سواء في العمليات الفنية الوظيفية أو في العمليات الإدارية.

7. إستراتيجيات إدارة التغيير:

     الإستراتيجية عبارة عن ِمجموعة من الخطط التي تستخدمها المنظمة في حدود امكانياتها لمحاكاة المحيط واستشراف المسْتقبل الذي تطمح لتحقيقه. وتمُرّ هذه العملية بمراحل أهمّها تغير الثقافة التنظيمية والهياكل الإدارية،( محسن أحمد الخضيري، مرجع سابق)، ويقدم شاين و بن ثلاثة استراتيجيات للتغيير :

• الإستراتيجية العقلانية التجريبية :

وتقوم على أن الأشخاص عقلانيون وسوف يقبلون بالتغيير إذا كان سينعكس عليهم بشكل إيجابي ويقدم لهم مزايا ويحقق مصالحهم .

• إستراتيجية التثقـيف الموجهة:

وتستند على الجانب القيمي والثقافي للفــرد حيث ترى أنه محرك رئيسي لا يقل أهمية عن الجانب الفكري .

• إستراتيجية القوة القسرية :

وترتكز على أن التغيير هو إذعان من هم أقل سلطة لمن هم أقوى سلطة .

 

     ويقول جاري هامبل ((Jary Hambl في كتابه قيادة التغيير الجذري : "إنّ المديرين يقضون معظم وقتهم و هم يعملون على تطوير الإستراتيجية، بدلا من العمل على خلق ثقافة ابتكاريه تجعل استراتيجيات النموّ و التميز فعلاً داخليا و تلقائيا لا يقبل الاحتمالات أو الجدل. و لتحقيق ذلك يجب أنْ يصبح الإبداع إمكانية وقدوة عملية، داخل التنظيم المؤسّسي، ولن يحْدث مثل هذا الأمر إلاّ إذا أدرك، ليس كل مدير فقط، بل كل فرد من أفراد المؤسّسة الأمور المهمة التالية:

• أنّ التغيير الــجريء و الجذريّ  حَتمية إدارية و أنّ التحــسّن المرحليّ و الجزئيّ

 للوضــع القائم لنْ يجدي نفعًا.

7.3.2  أنْ يناصر كل فرد في التنظيم التغيير و يدفعه إلى الأمام و يدْفعه بقوة.

7.3.3  أنّ التغيير الجذري أو الجزئي يـجب أنْ يستند إلى قواعد واضحة و ثابـتة

         يعرفها الصّغير و الكبير". (جاري هامبل،2000)

        كما يسْتند نجاح  أي مؤسسة في إحداث التغيير سَواء كان هذا التغيير ناجحاً أم  فاشلاً إلى عدد من الاستراتيجيات نذكر منهل ما يلي:

• إستراتيجية التغيير المتدرّج:

 تعتبر إستراتيجية التغيير المتدرج من الطرق الفعالة للتعامل مع التغيير سواء كان ذلك التغيير المراد إحْداثه مخطّطا له مسبقا، أو فرَضته ظروف طارئة، إلا أنّ هذه الإستراتيجية تتأثر بعوامل عديدة منها: مهارة و قدرات العاملين، و رغبة العاملين بالمشاركة و ثقافة المؤسّسة و التشجيع المستمرّ و عليه يمكن استخدام الأساليب التالية لضَمان ونجاحِ إستراتيجية التغيير المُتدرّج وهْي:

  7.4.1 المُشاركة واسِعة النطاق، حيْث تكُون مُقاومة التغيير بها ضَعيفة ًكما أنّ  ضرُورة التغيير ليْست مُلّحة.

 7.4.2 المشاركة المركزة، وهنا تكون الحاجة إلى التغيير مُلحة في حين تكون درجة المقاومة ضعيفة.

 7.4.3 أسْلوب الإقناع: ُيطبّق هذا الأسْلوب في حال كانت درجة المقاومة عالية و درجة الإلْحاح مُنخفضة.

7.4.4  أسلوب الإجبار أو الإلزام:  يعتمد هذا الأسْلوب عنْدما يكون التغيير في المُنظمة ضرُورة مُلحّة، مع وُجود مقاومة عالية للتغيير. و في حال أنّ عملية الإقناع لا تجدي.

• إستراتيجية التغيير البنيوي:

      يَحْتاج تطبيق هذه الإستراتيجية إلى كثير من الحذر والتروّي نظرا للنتائج السّلبية التّي يُمكن أنْ تترتّبَ عنْها كفِقدان بعض الموظفين لمناصبهم، فالتغيير البنيوي يسعى إلى إعادة تشكيل المنظمة بطريقة جديدة وتتبع هذه الإستراتيجية للأساليب التّالية من أجل تحقيق نجاحها.

7.5.1 إستراتيجية البرَاعة القيادية: يُعْتمد هذا الأسْلوب عندما تكون المُنظمة في مَأمن و مُقاومة التغيير ضعِيفة، في هذه الحـالة يتقـدم أحـد الرموز الذين يحظون بثقـة الموظفـين، بمشروعها التغييري مدعوما في ذلك ببعض العناصر المؤيدة وهذا يحتاج إلى تخطيط مُركزّ وشاملٍ.

7.5.2  إستراتيجية الإقناع:  يعتمد هذا النوع  من الاستراتيجيات حين تحلّ أزمة داخل المنظمة و بمعرفة الموظفين بها مع ضعف مقاومة التغيير.و لتجاوز هذه المرحلة الحرجة تلجأ القيادة إلى أسلوب الإقناع و ذلك بطمْأنة العاملين.

7.5.3 إستراتيجية الإلزام : في بعض الأحيان لا تجدي  وسائل الإقناع  أو أسلوب المشاركة الموسّعة إذا كانت ُمقاومة التغيير مُرتفعة مع غِياب الأزمة داخل المُنظمة، في هذه الحالة يسْعى القائد إلى تنفيذ أسلوب الإلزام في التغيير لعدم اتساع هامش الوقت لتبنّي أساليب أخرى، مع حرصه على غرس الثقة المتبادلة بين المُوظفين.

7.5.3 الإستراتيجية الديكـتاتورية: يسـتخدم هذا الأســلوب من أجل إنقاذ مؤسّسة في طريقها إلى الاضمحلال، حيث تشتد المقاومة للتغيير و تخشى القيادة زوال المنظمة،  فتسارع إلى تطبيق هذا الأسلوب القاسي الذي لا يهتمّ  بالجوانب المعنوية للعمّال لأنّ "غريزة" البقاء أقوى من الاهتمام بالمعنويات.

 

8. أبرز البرامج المعتمدة في عمليات إدارة التغيير:

     أدت التطورات المتلاحقة والسريعة إلى ظهور استراتيجيات حديثة للتغيير أثبتت فعاليتها في زيادة كفاءة وإنتاجية المنظمات، من بين هذه البرامج: إستراتيجية الجودة الشاملة، إستراتيجية إعادة الهندسة، وإستراتيجية تخفيض العمالة.

 

 

• إستراتيجية إدارة الجودة الشاملة:

     هي فلسفة إدارية ومدخلا استراتيجيا ووسيلة لإدارة التغيير تهدف إلى نقل المنظمات المعاصرة من أنماط وتفكير وممارسات عدت لبيئة ومتطلبات ماضية، إلى أنماط تفكير وممارسات تتلاءم مع البيئة والمتطلبات المعاصرة والمستقبلية وتعتمد إدارة الجودة الشاملة على المبادئ على المبادئ الآتية (صلاح عباس هادي،2005):

• التركيز على العمل.
• التحسين المستمر.
• التعاون الجماعي بدلا من المنافسة.
• الوقاية بدلا من التفتيش.
• المشاركة الكاملة.
• اتخاذ القرار بناءا على الحقائق .

8.2 . إستراتيجية إعادة البناء التنظيمي(الهندرة):

        يعبر مفهوم إعادة البناء التنظيمي عن منهجاً للتطوير والتحسين، يمكن من خلاله الربط بين تكنولوجيا المعلومات والعمليات المتعلقة بمجال أعمال معين، وبما يؤدي إلى إعادة تصميم جذري للعمليات، ويعرفها صاحب المفهوم مايكل هامر (Michel Hammer) بأنها:" عملية التفكير بشكل جذري وإعادة تصميم  العمليات في مجال أعمال معين بغرض إحداث تحسينات جذرية في المقاييس الحيوية والحاسمة للأداء مثل: التكلفة، الجودة، الخدمة والسرعة " (مايكل هامر، وشامبي،1993).

     ترتكز إستراتيجية إعادة البناء التنظيمي في إحداث التغيير على جملة من المرتكزات نوجزها في(زين الدين بن لوصيف، وآخرون، 2008):

8.2.1 التفكير بطريقة جديدة:

      حيث يجب أن يتغير نسق التفكير ومنهجيته بالنسبة لقياديي المؤسسة ويرتكز هذا النسق التفكيري الجديدة على جملة من المبادئ:

               8.2.1.1  التخلي على الافتراضات المسبقة.

               8.2.1.2 طرح الطرق والأساليب القديمة في التفكير.

               8.2.1.3 التخلي عن الأفكار الحالية.

               8.2.1.4 التطلع إلى ما يجب أن يكون.

               8.2.1.5 ووضع الأفضل في الاعتبار . 

 

 

8.2.2 إعادة تصميم العمليات:

     المقصود بالعملية وفق هذا المنظور هي جملة الأنشطة التي تعالج مدخلا واحدا أو عدداً من المدخلات للحصول على مخرجات محددة، نلاحظ أنها تركز على عنصر مهم يختلف عن المداخل الأخرى في التغيير، والتي تركز بشكل خاص على تغيير وظيفي وإعادة توزيع للموارد والمهام أو تغييرات في الهياكل أو تغييرات سلوكية تركز على برامج التدريب والتنمية الإدارية.

8.2.3 الابتكار والتجديد:

     ترتكز المداخل الأخرى على التحسين والتعديل الجزئي على مستوى الكيانات أو إضافة شيء أو حذف آخر، دون تغييرات كبيرة أما منهج إعادة الهندسة الإدارية فيتضمن ترك الوضع الحالي تماما، وإتباع أسلوب جديد مبتكر يتوقع منه أن يحدث طفرة واسعة وشاملة، وقفزة نوعية في الأداء.

 8.2.4 اعتماد تكنولوجيا وتنظيماً متقدمين:

      يعتمد التغيير المعتمد على إستراتيجية إعادة البناء التنظيمي استخدام آلات جديدة، تطوير أساليب إنتاج جديدة، تقديم تشكيلة منتجات مبتكرة، وبالتالي تقديم خدمات متجددة للزبون .

8.2.5  التركيز على تكنولوجيا المعلومات:

     وذلك بالتركيز على تطوير أساليب الحفظ والاسترجاع أفضل لاتخاذ القرارات، اعتماد شبكات اتصال كثيفة، تحسين التفاعل بين الإنسان والآلة، تشكيل قاعدة بيانات، والإدارة الفعالة للمعلومة.

8.3  إستراتيجية تخفيض حجم العمالة:

     تقوم هذه الإستراتيجية على حذف بعض المستويات الإدارية وتقليص عدد العمال غير الأكفاء لتخفيض تكاليف التشغيل من خلال تحقيق ميزة التكلفة الأقل. تستمد هذه الإستراتيجية أهميتها من كونها تسمح بـ: (نعيمة غلاب، آخرون ،2008)

        8.3.1  قدرة المنظمة على الاستجابة لمتغيرات بيئتها أكثر.

        8.3.2 التركيز على برامج التنمية الإدارية لرفع مهارات العمال.

        8.3.3 تخفيض التكاليف وتحقيق ميزة التكلفة الأقل.

        8.3.4 تقوية المركز المالي للمؤسسة.

 

9. مقاومة التغيير التنظيمي:

يعتبر التغيير من أصعب الأمور في التعامل معه وذلك لسبب بسيط هو أن الناس يحبون ما اعتادوا عليه حتى ولو كان سيئا ، لذا فإن ردّ الفعل الطبيعي على التغيير هو مقاومته، فالتغيير يهدد أنماط علاقات وأساليب ومصالح قائمة وعلى اعتبار أن التنظيم الجيد يجب أن ينظر إلى نفسه ككيان عضوي يؤثر ويتأثر بالبيئة، من هذا المنطلق فإنه على المعنيين بالتغيير محاولة توضيح أسباب التغيير وليس التغيير في حد ذاته وإقناع العاملين بصحة التغيير ونزاهة القائمين عليه (حازم البلاوي،1992).

9.1  مفهوم مقاومة التغيير:

      إن المشكلة الحقيقة في برنامج التغيير تكمن في الأشخاص الذين يفترض فيهم أن يتغيروا ولكنهم يقاومون بعنـاد ما يطلبه منهم قـادة التغيير، لذلك يمكننـا تعريف المقـاومة على أنها:       " استجابة عاطفية (سلوكية) وطبيعية اتجاه ما يعتبر خطرا حقيقيا أو متوقع يهدد أسلوب عمل حالي ". فمقـاومة التغيير أمر حتمي، مثلما أن التغيير أمر حتمي لا مناص منه، فالإنسان بطبعه وفطرته يميل إلى مقاومة تغيير الوضع الراهن كونه يميل إلى الاستقرار، لما يسببه ذلك من إرباك وإزعاج وقلق وتوتر داخلي في نفس الفرد، نظرا لعدم تأكده من النتائج المترتبة عن التغيير. (موسى اللوزي،1999).

9.2 أسباب مقاومة التغيير وكيفية التغلب عليها:

أثبتت التجارب التي مرّ بها تطبيق التغيير أن الأفراد يقاومون التغيير الذي تنوي الإدارة إدخاله، وقد تنصب مقاومتهم على نوع التغيير أو حجمه أو طريقة تطبيقه أو توقيت إدخاله.

وهناك أسباب عديدة وراء هذه المقاومة، مما أدى بالإدارة اللجوء إلى عدة أساليب من أجل التعامل مع مقاومة التغيير والتغلب عليها.

9.3.1  أسباب مقاومة التغيير

من أهم الأسباب الرئيسة لمقاومة التغيير الأسباب التالية:

• الخوف من المجهول، الذي يأتي به التغيير.
• نقص المعلومات عن محتوى التغيير لنقص الاتصال و الإيضاح من طرف الإدارة.
• الخوف من فقدان الخبرة المكتسبة وعدم الجدوى منها في ظل التغيير الحاصل.
• عدم النفع الحقيقي أو المتوقع من التغيير وتبقى وجهة نظر كل فرد للتغيير مختلفة.
• الخوف من فقدان السلطة أو بعض الحقوق المكتسبة.كون التغيير يلغي بعض المهام ويضيف بعض الالتزامات.
• نقص مصادر المعلومات،عن التغيير مما يشعر الأفراد داخل المنظمة بأن التغيير شيء مجهول المعالم وغامض.
• الوقت غير الملائم (فترة التغيير)، فقد تكون المنظمة في فترة كساد بالتالي يكون الوقت غير ملائم للتغيير.
• الارتباط بما تعود عليه الأفراد من عادات في العمل فمن الصعب تغيير هذه العادات بين ليلة وضحاها.(جمال الدين لعويسات،2002).

9.4  كيفية التغلب على مقاومة التغيير:

     إن منهج التغيير لكي ينجح ويتغلب على مقاومة التغيير فلابد من منهج القرآن المتحرك في الأرض البشرية، فهو بصائر العلم الأصيل للناس كافة، و هناك ستة أساليب شائعة الاستخدام كوسائل التي يمكن التغلب بها على مقاومة التغيير، وتشمل:

• التعليم والاتصال: يتعلق هذا الأسلوب بنوعية الموظفين مقدما (قبل إحداث التغيير) ومناقشة الأفكار والمسائل المطروحة بصراحة ووضوح حتى يدرك الموظفون مبررات التغيير والحاجة إليه.
• المشـاركة: يمكن التغلب على مقاومة التغيير إذا ما أتيح لبعض العاملين المشاركة في تخطيط وتنفيذ التغيير، ومن الممكن أن تنشأ أفكار وأساليب جديدة إلى جانب الشعور بالملكية الذي يمكن أن يكتسبه الموظف.
• التسهيل والدعم: ويمكن ذلك بتوفير الدعم المعنوي أو الإنصات لما يقوله الآخرون أو توفير فرص التدريب للأفراد من أجل صقل مهاراتهم.
• التفاوض والاتفاق: وذلك بتوفير الحوافز للعاملين حتى يواكبوا التغيير فمن الممكن أن يتم الاتفاق بين الإدارة والعاملين على زيادة مزايا معاش التقاعد أو العناية الطبية للعاملين مقابل تغيير في أحد قوانين العمل.
• المناورة والاستقطاب: يمكن أن يلجأ المديرون في مواقف معينة إلى استخدام طرق خفية للتأثير بصورة انتقائية أو برمجة النشاطات بصورة مسبقة أو إسناد أدوار رئيسة في تخطيط أو تنفيذ التغيير لأفراد أو مجموعات معينة.
• الترهيب الصريح والضمني: من الممكن أن يلجأ المديرون في حالة العجز عن الإقناع إلى تهديد العاملين بفقدان وظائفهم أو تقليل فرص الترقية، أو إجراء تغييرات في الوظائف بغرض مواكبة جهود التغيير.

 

• عوامل نجاح برامج التغيير التنظيمي

     من المعروف أن للتغيير التنظيمي أشكالا مختلفة منها، إعادة الهندسة، الجودة الشاملة، التطوير التنظيمي وثقافة المنظمة، وكلها تتطلب من المنظمة بمختلف مستوياتها وخاصة قادة التغيير تعلم مهارات وسلوكيات جديدة وبناء علاقات عمل مناسبة لنوع التغيير واتجاهه. كما يجب أن يقوموا بمساعدة الآخرين على القيام بذلك وقد وضع الكاتب (Douglas K. Smith) عشرة مبادئ ليتبعها مديري الوسط للتلاؤم مع التغيير من أجل مساعدتهم في إنجاحه وهي (محمد بن يوسف النمران العطيات،2006):

9.5.1 أن يكون المديرون قدوة في ممارسة التغيير في كافة مناحي سلوكياتهم الإدارية.

9.5.2  تشجيع سلوكيات الأفراد التي تكون مطابقة للتغيير المطلوب، وذلك بين جميع العاملين لأن التجانس والانسجام بين مفاهيم العاملين يساعد في سرعة إحداثه.

9.5.3 جعل لغة التغيير الإداري سهلة ومفهومة، بالإضافة إلى تزويد العاملين بالنشرات والكتيبات لاستخدامها كمراجع، ومدّهم بالعون والمساعدة ليتخطوه في أمان وسلام.

9.5.4  أن يبدأ التغيير من خلال فرق العمل، حيث وجد أن الجهود الجماعية تأتي بنتائج أفضل من العمل الفردي، لأن فرق العمل تعتبر منظمة مصغرة يمكن من خلالها تقويم التجربة قبل تطبيقها على المنظمة ككل.

9.5.5  توضيح أهمية التحديث والتطوير كأفضل مدخل للتغيير وتبني أسلوب الإبداع والتحدي والاستماع لجميع الآراء والاقتراحات النافعة والتفكير فيها ومناقشتها وتجربتها وليس رفضها من أول وهلة.

9.5.6 وضع العاملين في موقف تعلم نظري وعملي، وتقديم المعلومات والمساندة لهم، للقيام بالتغييرات الجديدة، لأن التطبيق العملي هو الذي يأتي بالنتائج المرغوبة.

9.5.7  التأكد من فهم العاملين لدورهم في إحداث التغيير، ليكون لديهم الحافز لتبني التغيير أو التجاوب معه.

9.5.8  جعل بؤرة التصميم الإداري الجديد هي الوظائف التي يقوم بها العاملون، وليس سلطات اتخاذ القرار التي يملكونها، فالتغيير يجب أن يمس لب العمل وليس ظاهره.

9.5.9 جعل نتائج الأداء هي الهدف الرئيس في التغيير، وذلك من خلال تغيير سلوك الأفراد ومهاراتهم للوصول إليه، لأن الأعمال بدون هدف محدد تسير بدون اتجاه واضح، مما يؤدي إلى فشلها بالتأكيد. (خليل محمد حسن الشماع،2005).

9.5.10 التركيز على الأفراد المتجاوبين مع التغيير، وحثهم على مساعدة الآخرين على إحداث وتقبل التغيير واستيعابه حتى يزيد عدد المتجاوبين والقائمين عليه حتى تجد المنظمة نفسها تعيش حالة التغيير كما يجب أن يكون (غسان سنو، 2002).

     كما يجب أن نأخذ في الاعتبار ما يلي:

• إن عملية التغيير تقتضي بذل الكثير من الجهد والتفكير والتخطيط والعمل معاً.
• إن عملية التغيير طريق طويل يحتاج من الجميع تضافر جهودهم لإعادة بناء  المؤسسات، بحيث لا تتعطل مرة أخرى طاقات التنمية والنهضة في مسارات الفساد وسوء الإدارة، وتقليدية وسائل ومناهج التعليم، ووسائل التخطيط لإدارة الموارد البشرية والمادية معاً.
• الاهتمام بشكل جدي بالتغيير الثقافي داخل المنظمة كجانب أساسي في تحقيق أي تغيير أو تطوير بالمنظمة، سواء كان تنظيميا، هيكليا، أو تكنولوجيا. فالتغيير قبل أن يكون في الهياكل والأنظمة والجوانب المادية، على أهميتها، يجب أن يشمل أولا الفرد في حد  ذاته، باعتباره هو من يقوم بتنفيذه ويتحمل نتائجه، وهو ما يجعل من عملية التغيير تبدأ من الفرد نفسه.
• القيام بمسؤولية التغيير و قيادتها يجب أن تكون بطريقة علميّة و مدروسة سلفا حتىّ تحقق أهدافها كما خطّط لها، ومن خلال التركيز والابتعاد عن التشتت، وتجنب الآراء التي تكسر المجاديف، فرأي الأكثرية ليس بضرورة أن يكون صواباً يقول الله تعالى في كتابه العزيز" وإن تطع أكثر من في الأرض يضلونك عن سبيل الله " ( سورة الأنعام ، الآية 116).
• يجب أن ننتبه جيداً إلى أن الخارج مهما شجع وقدم وأغرى فإنه لا يقوم بذلك من أجل سواد عيون الليبيين أو رأفة بنا من الظلم إنما من أجل أثمان باهظة علينا تسديدها. فلا أحد يمكنه أن ينقذ مؤسساتنا من براثن التخلف إلا أنفسنا وسواعدنا، عندما نمتلك الرغبة والإرادة والمعرفة.
• لابد أن تكون هناك ثقة في النفس ، ثقة أن هذا المجتمع يستطيع أن يعمل شيئا ، وأن يتحول من ثقافة اليد السفلى التي تنتظر أن يسقط فيها شيء إلى ثقافة اليد العليا  التي تفعل بنفسها وتلاحق الأشياء التي ترغبها ، أن يتحول من ثقافة المفعول به إلى       الفاعل، وهذا التحول لا يتم إلا بتفعيل التركيبة الاقتصادية المناسبة في المجتمع بلوائحه وقوانينه، مع تنفيذ برنامج إعلامي شامل  موجه إلى كافة  أفراد المجتمع  تبعا لخطة عمل تنبثق من هذه الإستراتيجية .

 

 

 

الخلاصة

تناولت هذه الورقة موضوع التغيير ، وقد تم  من خلالها مناقشة مفهوم إدارة التغيير، من حيث التعريف وهو الانتقال من حالة أو مرحلة غير مرغوبة إلى مرحلة أخرى مرغوبة، وقد تمت مناقشة موضوع إدارة التغيير من حيث الأهمية، والأهداف، بالإضافة إلى تبيان أنواعه، وخصائصه، ومحدداته ومراحـله، واستراتيجياته، والمفاهيم المساعدة على إحداثه والتي من بينها إعادة الهندسة وإدارة الجودة الشاملة، وكنتيجة لذلك فإن المنظمات التي تنوي تطبيق أحد برامج التغيير كالجودة الشاملة على سبيل المثال، فهي بذلك تنتقل من مرحلة غير مرغوبة إلى مرحلة أخرى يفترض فيها أن تكون أكثر إيجابية، كما أن تطبيق الجودة يشمل أجزاء من المنظمة أو عملية من العمليات أو وحدة من الوحدات الإدارية وهذا ما يسمى بالتغيير الجزئي، كما يمكنه أن يشمل كافة المنظمة وهو ما يعرف بالتغيير الجذري الشامل، وتتجلى حتمية التغيير في المنظمات في عدة جوانب، منها هيكلية بتحسين أداء العمل من خلال توضيح المهام وتحديد الأعمال وتحديد نطاق الإشراف وتحديد نطاق السلطات وغيرها، أخرى وظيفية وذلك باستحداث أعمال جديدة أو تغيير أعمال جارية، وبشرية من خلال تدريب العاملين بالمؤسسة وتغيير سلوكاتهم وتنمية مهاراتهم لتحسين أدائهم، وتكنولوجية باستعمال وسائل إنتاج جديدة واستحداث طرق وأساليب إنتاج جديدة.

إن ما يمكن أن نستخلصه أن التغيير عملية مستمرة ودائمة ويعتبر أمرا ضروريا وحتميا لتفعيل دور مؤسسات الدولة داخل المجتمع ، ولضمان نجاح عملية التغيير فإن ذلك يحتاج إلى الصدق في الإرادة من داخل النفوس وخارجها، قال تعالى في كتابه العزيز " وَلَوْ أَرَادُوا الْخُرُوجَ لَأَعَدُّوا لَهُ عُدَّةً وَلَكِنْ كَرِهَ اللَّهُ انْبِعَاثَهُمْ فَثَبَّطَهُمْ وَقِيلَ اقْعُدُوا مَعَ الْقَاعِدِينَ " (سورة التوبة، الآية 46)، كما أن تحديد غايات التغيير بشكل واضح تجاه كل دور يجعل القائمين على التغيير أكثر دقة في تحقيق الهدف بشرط أن يكون الهدف واقعياً قابلاً للقياس والتأكد من تحقيقه، مع تحديد وقت معين لإنجازه.

إضافة إلى ذلك يمكن القول أنه ورغم اعتبار التغيير حالة طبيعية وضرورية لكل المنظمات من جهة ، و رغم تعقد وصعوبة عملية التغيير من جهة أخرى، خاصة من خلال إبداء مقاومة صريحة أو ضمنية لمبادرات التغيير التي لا تحافظ على المصالح و المنافع الفردية فإنه و في ظل التحولات الاقتصادية التي تعيشها ليبيا على غرار باقي دول العالم ، فإن المؤسسات الاقتصادية الليبية مدعوة لتلعب الدور المنوط بها في تحريك عجلة التنمية الاقتصادية ، والسير قدما في إصلاح و تحديث و تأهيل كل المجالات ذات الصلة ببيئتها و لن يتأتى ذلك من دون دعم برامج التغيير من أجل تطوير قدراتها التنافسية إلى مستوى المواصفات التقنية العالمية.

قائمة المراجع

المراجع العربية:

أولاً/ الكتب:

القرآن الكريم: سورة الأنعام ، الآية: (116). سورة الرعد ، الآية: (11). سورة محمد، الآية: (17).

أحمد الخضيري، إدارة التغيير، دار الرضا للنشر، دمشق 2003،.

أحمد سيد مصطفى: إدارة السلوك التنظيمي – رؤية معاصرة، الدار الجامعية، الإسكندرية، مصر، 2000،

أحمد ماهر: السلوك التنظيمي- مدخل بناء المهارات، الدار الجامعية، الطبعة07، القاهرة، مصر، 2000،

ثابت عبد الرحمان إدريس: المدخل الحديث في الإدارة العامة، الدار الجامعية، الإسكندرية، مصر، 2003.

جمال الدين لعويسات، السلوك التنظيمي والتطوير الإداري، (دار هومة، الجزائر، 2002).

خليل محمد حسن الشماع و خضير كاظم حمود،نظرية المنظمة،(ط 2؛ عمان، دار المسيرة للنشر،2005).

حازم البلاوي، التغيير من أجل الاستقرار، (ط 1؛ دار الشروق، بيروت، 1992).

دافيد س ويلسون: إستراتيجية التغيير، ترجمة تحية سيد عمارة، دار الفجر للنشر والتوزيع، القاهرة، الطبعة الأولى، 1995.

راوية حسن، السلوك التنظيمي المعاصر،( الإسكندرية، الدار الجامعية، 2004).

عثمان فاروق السيد: قوى إدارة التغيير في القرن الحادي والعشرين، دار الوفاء للطباعة والنشر، الطبعة الأولى، المنصورة، مصر، 2000.

كامل محمد المغربي، السلوك التنظيمي وأسس سلوك الفرد والجماعة في التنظيم، الأردن: دار الفكر العربي،الطبعة الثانية، 1994.

عامر الكبيسي: التنظيم الإداري الحكومي بين التقليد والمعاصرة- التطوير التنظيمي، مطابع دار الشرق، الدوحة، قطر، 1998.

عبد الله عبد الغني الطجم والسواط طلق عوض الله: السلوك التنظيمي – المفاهيم والنظريات والتطبيقات، دار النوابغ للنشر والتوزيع، جده، السعودية، 1995.

علي شريف: الإدارة المعاصرة، الدار الجامعية، الإسكندرية، مصر، 2000.

علي شريف ومحمد سلطان: مدخل معاصر في مبادئ الإدارة، الإسكندرية،الدار الجامعية، 1998.

مايكل هامر وجيمس شامبي: الهندسة الإدارية أو الهندرة، بيان عن ثورة في إدارة الأعمال، ترجمة وتلخيص:تسنيم الصمادي، (القاهرة:الشركة العربية للأعلام العلمي، 1993م).

محسن أحمد الخضيري  ادارة التغيير مرجع سابق

مصطفى محمود أبو بكر: دليل المدير المعاصر- الأدوار- المهارات- الصفات، الدار الجامعية، الإسكندرية، مصر، 2001.

محفوظ أحمد جودة ، إدارة الجودة الشاملة: مفاهيم وتطبيقات، الأردن: الطبعة الأولى دار وائل للنشر 2004.

محمد المحمدي الماضي: إستراتيجية التغيير التنظيمي – مدخل إسلامي مقارن، دار النشر للجامعات، القاهرة، مصر، 2000.

محمد بن يوسف النمران ، إدارة التغيير "والتحديات العصرية للمدير"، (ط 1؛ عمان، دار الحامد، 2006).

محمد قاسم القيروتي: نظرية المنظمة والتنظيم، دار وائل، عمان، الاردن، 2000.

موسى اللوزي، التطوير التنظيمي "أساسيات ومفاهيم حديثة"،( ط 1؛ عمان، دار وائل، 1999).

فريد توفيق نصيرات، إدارة منظمات الرعاية الصحية، دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة، عمان، 2008.

قيس المؤمن وآخرون: التنمية الإدارية،

نيجل كنج ونيل أندرسون: إدارة أنشطة الابتكار والتغيير- دليل انتقادي للمنظمات، ترجمة محمود حسن حسني، دار المريخ للنشر، السعودية، 2004.

ثانياً/ المجلات العربية:

الطيب ولد لعروسي: العولمة إرث غربي مخيف، مجلة الفيصل، العدد355، فبراير 2005، الرياض،     السعودية، الدار العربية للطباعة والنشر

جاري هامبل، قيادة التغيير الجذري، مجلة خلاصات، شركة شعاع، القاهرة العدد 187 سنة 2000.

ثالثا/ المؤتمرات والملتقيات والندوات:

زين الدين بن لوصيف،عبد الحق بن زايد،رافع دغيش، إدارة التغيير، المؤتمر العلمي الدولي الثامن حول إدارة التغيير ومجتمع المعرفة، جامعة الزيتونة الأردن، 2008.

صلاح عباس هادي، إدارة الجودة الشاملة مدخل نحو أداء منظمي متميز، الملتقى العلمي الدولي حول الأداء المتميز للمنظمات والحكومات، جامعة ورقلة،مارس 2005.

نعيمة غلاب، زغيب مليكة، إدارة التغيير في مؤسسة اتصالات الجزائر، المؤتمر العلمي الدولي الثامن حول إدارة التغيير ومجتمع المعرفة، جامعة الزيتونة الأردن، أفريل 2008.

رابعاً/ رسائل الماجستير:

عوني فتحي خليل عبيد، واقع إدارة التغيير وأثرها على أداء العاملين في وزارة الصحة الفلسطينية، مذكرة ماجستير في إدارة الأعمال، كلية التجارة، الجامعة الإسلامية غزة، 2009.

خامساً/ مواقع الإنترنت:

صلاح الدين دسوقي: إدارة التغيير-نموذج مقترح لدور إدارة الموارد البشرية بمنشأة الاتصالات، موقع الاتحاد الدولي للاتصالات صفحة مطلع عليها بتاريخ 05/01/2007.

www.ituarabic.org/11thhrmeeting/doc10.pp

يحي بروقات عبد الكريم، التغيير في منظمات الأعمال المعاصرة من خلال مدخل إدارة الجودة الشاملة، جامعة تلمسان، على الموقع الإلكتروني www.arado.org.eg   تاريخ التحميل 25/07/2013 .

سادساً/ المراجع الأجنبية:

Jean Pierre et Amassasse Poulot: Stratigor Politique Générale Stratégie- Structure- Décision- DUNOD, ^3ém éditions, paris, 1997,

Robert Chin and Kenneth Benne, General Strategies for Effecting Changes in Human   Systems,in Tomorrow’s  Organization: Challentes and Strategies , edited by jony S.Jun and William B.Storm(1973), (Glenview,III.:scott, Foresman and Co.

Robert Heller ;gérer le changement mangopratique,Italie: 1999.

Wind,J and Main,Y: Driving Change - How The Best Companies Are Preparing For The 21 ST Century, kogah page, London, 1999.