واقع التخطيط الإستراتيجي وتنمية مهارات الإبداع في مؤسسات القطاع العام: دراسة ميدانية على بعض مؤسسات القطاع العام بمدينة طرابلس

واقع التخطيط الإستراتيجي وتنمية مهارات الإبداع في مؤسسات القطاع العام: دراسة ميدانية على بعض مؤسسات القطاع العام بمدينة طرابلس

               أ. عطية عبدالواحد سالم

   أستاذ الإدارة المساعد/ كلية الإقتصاد/ جامعة طرابلس

               أ. سالم مفتاح بن نجمة

   أستاذ الإدارة المساعد/ كلية الإقتصاد/ جامعة طرابلس

مستخلص الدراسة:

إن مستقبل المؤسسات وسعيها لتحقيق التميز، اصبح اليوم مرهون بما لديها من أصول فكرية والتي أصبحت قابلة للقياس، كما أصبحت هذه الأصول شرطاً أساسياً لاستثمارات المؤسسة، ومثل هذه الأصول باتت تمثل الركيزة الأساسية لبقاء وتنافسية المؤسسة في ظل عصر المعلومات، حيث قد تفوق فيه قيمة الأفكار المبتكرة، قيمة الثروات المادية، لذلك أصبح لزاماً على المؤسسات العامة أن تنمي رأس مالها الفكري، وتتعلم كيفية تحويله إلى ارباح، وتعزز به مكانتها التنافسية، ولايتأتى لها هذا إلا إداء كانت تمتلك طاقات فكرية وإبداعية متميزة من الموارد البشرية القادرة على التخطيط الاستراتيجي وتنمية مهارات الإبداع.  

لقد هدفت هذه الدراسة إلى التعرف على أهمية وأهداف التخطيط الاستراتيجي وتنمية مهارات الإبداع في مؤسسات القطاع العام في ليبيا، وبالتحديد بمدينة طرابلس، وقد تمثلت مشكلة الدراسة في السؤال التالي:

ما هو واقع وإسهامات التخطيط الاستراتيجي ومهارات الإبداع في المؤسسات العامة بمدينة طرابلس؟.

وللإجابة على تساؤل الدراسة تمت من خلال عدة أبعاد، قد تم توضيحها في متن الدراسة، وختاماً قد خلصت الدراسة إلى مجموعة من التوصيات التي تم استخلاصها من نتائج الدراسة، والتي سيتم تفعيلها من قبل المؤسسات في القطاع العام الليبي.

Abstract

The future of the institutions and their pursuit of excellence, is now subject to with its intellectual assets, which have become measurable, as these assets have become an essential condition for the investment institution, and such assets have come to represent the essential foundation for the survival and competitiveness of the organization in light of the information age, in which the value of ideas may outweigh innovative, material wealth value, so it has become imperative for the public institutions to develop the intellectual her money, and learn how to turn it into a profit, and strengthen its competitive position, not only for her this only perform possessed energies of intellectual and creative distinct from human resources capable of strategic planning and the development of skills Creativity.

This study aimed to recognize the importance and the objectives of strategic planning and the development of creative skills in the public sector institutions in Libya, particularly in Tripoli, the study has been a problem in the following question :

What is the reality and the contributions of strategic planning skills and creativity in the public institutions in Tripoli.?

To answer the problem of the study has been through several dimensions, have been made clear in the body of the study, and the conclusion, the study has concluded a set of recommendations that have been drawn from the results of the study, which will be activated by the Libyan institutions in the public sector.

المقدمة:

يعتبر التخطيط الاستراتيجي أحد المفاهيم الإدارية الحديثة التي تساعد المؤسسات على التأقلم والاستجابة السريعة للتغيرات في بيئتها الخارجية والداخلية، فالتخطيط الاستراتيجي يمكّن المؤسسات من تحديد قدرتها الحالية والمستقبلية، بما يضمن لها النجاح في تحقيق أهدافها ضمن اعتبارات البيئة الخارجية المتغيرة.

أصبح التخطيط سمة من سمات الحياة المعاصرة، وما من أمة تسعى إلى مستقبل أفضل إلا وتضع التخطيط سياسة لها تسير على هديه وتستفيد منه. وقد أصبح العالم أشد حاجة للتخطيط بعد أن تعقدت وسائط معيشته، وتشابكت وسائلها، وتشعبت جوانبها، وتعددت إمكاناتها، وينسحب ذلك على التخطيط الاستراتيجي بصفته العنصر الأساسي والفعّال في عمليات التقدم والتنمية. ويعتبر التخطيط الاستراتيجي أداة إدارية تستخدمها المؤسسة من أجل القيام بعملها بصورة أفضل وذلك من خلال تركيز طاقاتها والتأكد من أن جميع الموارد فيها تسخر في اتجاه تحقيق الأهداف، إضافة إلى تقويم وتعديل اتجاه المؤسسة استجابة للتغيرات البيئية.

إن الحديث عن مهارات الإبداع يقودنا إلى التحدث عن البعد الإنساني له، فالإنسان هو العنصر الأساسي لنمو المؤسسات وتطورها بالرغم من التطور التكنولوجي الذي قلص من دوره، لكن يبقى هو الرأسمال الأكثر قيمة بالنسبة لكل المؤسسات، وهنا ما تؤكد عليه كل الابحاث الحالية والتي تمثل القاعدة الأساسية للإدارة الحديثة، فهو المورد الوحيد في المؤسسة الذي يتمتع بقوة العقل والقدرة على التفكير والتخطيط ومن ثم الإبداع والتجديد والتطوير، ومنه التميز والتفوق والمنافسة.

إن المورد البشري في المؤسسات الاقتصادية هو مصدر الإبداع، وهذا الأخير هو أحد أهم الوسائل الرئيسية المحققة للأداء المتميز، فهناك علاقة وثيقة ترتبط بين المورد البشري والأداء المتميز يترجمها نشاط الإبداع والتخطيط الاستراتيجي كظاهرة إنسانية.

الإطار النظري للدراسة:

لقد اصبح التخطيط الاستراتيجي والتفكير الإبداعي من أهم مقومات التنمية والتطوير للمؤسسات الاقتصادية، حيث أن التخطيط الاستراتيجي والإبداع دور هام في بقاء المؤسسة وتطورها فالمؤسسة التي لا تسعى الى التخطيط الاستراتيجي والإبداع والتميز في عملها والتي لا تسعى الى التطور يكون مصيرها الاضمحلال ومن ثم الزوال، فالتخطيط الاستراتيجي والإبداع يساعدان المؤسسات على التكيف مع التغييرات المتعددة وبالتالي مواجهة التحديات، بجميع أنواعها الاقتصادية والاجتماعية والسياسية والقانونية والتكنولوجية.

ويعد المورد البشري في المؤسسات الاقتصادية، بمختلف أنواعها من أهم العوامل الرئيسية القادرة على إحداث الإبداع والتطوير في هذه المؤسسات، فهو من أهم العناصر التي لها قدرة على تفعيل دور المؤسسات وتحقيق أهدافها من خلال إيجاد المؤسسة الإبداعية والعمل على تحقيق الإبداع والتميز المؤسسي، ويعتبر دور المورد البشري في تحقيق الإبداع للمؤسسات وتفعيله وتشجيعه وتقويمه من المواضيع الإدارية الهامة للدراسة والتحليل، وفي نفس الوقت وبما أن العديد من دول العالم والنامية خاصة ومنها ليبيا تشهد مرحلة من التحولات الاقتصادية والاجتماعية فهذا يعطي الفرصة لمثل هذه المؤسسات لأن تلعب دور محورياً في عملية التنمية، تحديداً بعد تأخر مرحلة الإصلاح المؤسسي التي قامت بها بلدان الوطن العربي، والتي أدت الى تأخر عملية التنمية، لذا جاء هذا المجهود العلمي كمحاولة لدراسة أحد المواضيع المهمة والمساعدة على تحقيق التطوير في المؤسسات الاقتصادية، وبالتالي تنميتها، الآ وهو التخطيط الاستراتيجي في مؤسسات القطاع العام، وعلاقته بمهارات الإبداع، بحيث تحقق هذه المؤسسات إصلاح مؤسساتي يساعدها على الاستمرار والبقاء والمنافسة.

مفهوم التخطيط الاستراتيجي:

يعمل التخطيط الاستراتيجي على تحليل البيئة الخارجية للمؤسسة لتحديد كل من الفرص والتهديدات، وكذلك تحليل المقومات الداخلية لتحديد كل أوجه القوة ونقاط الضعف وذلك من اجل تحديد رسالة المؤسسة وتكوين السياسات والأهداف وتحديد المسار الذي يحققها.

                                                                            (هلال، 2006، 20).

ويعتبر التخطيط أحد مظاهر المجتمع المعاصر، ويعنى تحديد الأهداف التي تسعى إليها المجتمعات البشرية في صناعة التخطيط الإستراتيجي بطرق علمية، والتخطيط يسهم في تنسيق الأنشطة من أجل تحقيق الأهداف، التخطيط الإستراتيجي هو نمط من التفكير لتحقيق الأهداف مع التركيز على المستقبل والوصول لنتائج مستقبلية. التخطيط فهو تنبؤ بالمستقبل واستعداد لهذا المستقبل، والتخطيط يعنى التفكير والتأمل العلمي في الأمور ثم التبصر قبل اتخاذ القرار، فإن توفر جهاز متفرغ لأعمال التخطيط يعتبر هي الضروريات التي تحتمها طبيعة العمل التخطيطية، فالتخطيط في معناه العام تحديد أهداف معينة يجب أن يحققها المجتمع.

يعرف التخطيط على أنه التنبؤ بما سيكون في المستقبل حول عناصر العمل اللازمة لتحقيق الهدف المطلوب، والاستعداد لمواجهة معوقات الأداء والعمل على حلها والاستفادة من الايجابيات المتوقعة في المستقل في إطار زمني محدد ومتابعة هذا الأمر وقت التنفيذ.

                                                          .(Bamberger, 1990: p 37-44)

التخطيط الإستراتيجي هو تحديد الأهداف والغايات الأساسية في مجال معين في المدى البعيد ثم اختيار وسائل بعينها من بين خيارات مدروسة ومحسوبة لتحقيق هذه الأهداف، وهى بذلك تفكير منظم لما يريد أن يفعله الإنسان أو أن يكون عليه في المستقبل البعيد كغاية سامية، ويتبع ذلك البحث المتأني لاختيار أنجع الوسائل لتحقيق الهدف بأقل تكاليف متاحة، في أقل زمن ممكن، والخطة الإستراتيجية عادة ما توضع في شكل مراحل موقوتة، فتكون هناك أهداف مرحلية هي في الحقيقة أهداف فرعية، في ذات الوقت ووسائل لبلوغ الغاية على المدى البعيد فتحدد هذه الأهداف المرحلية الموقوتة وتحدد وسائلها في شكل برامج عمل أو بالأحرى في شكل خطة.

.(Budhwar, 2000 : p 285-302)

ويمكن النظر إلى التخطيط الاستراتيجي من أربع اتجاهات:

1. التخطيط الاستراتيجي هو عملية مستمرة، حيث يبدا بتحديد الهدف، ووضع استراتيجيات وسياسات لتحقيقها ثم وضع الخطط التي تحقق النتائج المرغوبة من تنفيذ هذه الاستراتيجيات.
2. الأثر المستقبلي للقرارات الحالية، وهو جوهر عملية التخطيط الإستراتيجي هو التعرف على الفرص والتهديدات المستقبلية ومعرفة إمكانية الاستفادة من الفرص، وتجنب التهديدات، وبالتالي يهدف إلى تصميم ورسم مستقبل مرغوب فيه وكيفية تحقيقه.
3. التخطيط الإستراتيجي يعتبر فلسفة إدارية، أي يتطلب ضرورة التأمل باستمرار في مستقبل المؤسسة وليس مجرد إجراءات واساليب وهياكل.
4. التخطيط الإستراتيجي هو نظام متكامل، أي يربط بين كل من الخطط الإستراتيجية، والبرامج متوسطة الأجل، والموازنات قصيرة الأجل وخطط التشغيل.

                                                                (هلال، 2006، 24).

كما ينظر للتخطيط الإستراتيجي باعتباره:

1. أحد علوم الإدارة الحديثة، ويحتل مكانتة في كثير من المؤسسات.
2. توفر النظرة المستقبلية والرؤية الشمولية.
3. قدرة على رفع الفاعلية والكفاءة.
4. تقوم على تحليل البيئة الداخلية والخارجية.
5. تفهم ومعرفة الفرص المتاحة واستثمارها، وتجنب المخاطر التي تواجهها المؤسسة على ضوء نقاط القوة والضعف بالمؤسسة.
6. إحداث التناسق والتعاون في وحدات المؤسسة على ضوء تحليل البيانات.
7. إعادة النظر في أوضاع المؤسسة تمهد الاختيارات الاستراتيجية المناسبة.
8. علم اتخاذ القرارات المتعلقة برسالة المؤسسة وتحديد الأهداف وتقرير المسارات باستخدام الموارد بفاعلية وكفاءة في ظل بيئة تنافسية (هلال، 2006، 24).

أساليب التخطيط الاستراتيجي في المؤسسات:  

هناك أسلوبان يمكن استخدامهما في التخطيط الإستراتيجي للمؤسسة: (هلال، 2006: 26).

1 . الأسلوب الأول: هو الاعتماد على الحدس والتخمين، ويعيب هذا الأسلوب، هو القائم بالتخطيط يعتمد على خبرته الشخصية، وقدرته الذهنية، كما يتصف هذا الأسلوب بقصر المدى الزمني.

2 . الأسلوب الثاني: الاعتماد على السلوب العلمي أو الفكري، أي يعتمد علي مجموعة من الإجراءات التي تحدد دور كل فرد وعمله الذي سوف يؤديه، كذلك يعتمد على البيانات والبحوث والخطط المكتوبة.

     سمات وملامح التخطيط الاستراتيجي:

1. هو نظام متكامل يتم بشكل متعمد وبخطوات متعارف عليها.
2. هو نظام لتحديد مسار الشركة في المستقبل، ويتضمن ذلك تحديد رسالة المؤسسة وأهدافها والتصرفات اللازمة لتحقيق ذلك والجهود الموجهة نحو تخصيص الموارد.
3. هو نظام يتم من خلال تحديد مجالات تميز المؤسسة في المستقبل وتحديد مجال أعمال وأنشطة المؤسسة مستقبلا.
4. هو رد فعل لكل من نقاط القوة والضعف في أداء المؤسسة وللتهديدات والفرص الموجودة في البيئة، وذلك لتطوير وتنمية مجالات التميز والتنافس المتاحة أمام المؤسسة في المستقبل.
5. هو أسلوب عمل على مستوى مجلس الإدارة والإدارة العليا والتنفيذية، وبشكل يحدد ويميز كل مستوى ووظيفته داخل المؤسسة.
6. 6. هو أسلوب تحديد العوائد والمزايا التي ستعود على جماعات أصحاب المصالح في المؤسسة وهو ما يبرر بقاء المؤسسة (المغربي، 1999: 63).

مراحل التخطيط الاستراتيجي:

تتضمن عملية التخطيط الإستراتيجي المراحل التالية:

1. وضع الإطار العام للإستراتيجية.
2. دراسة وتحليل العوامل البيئية الخارجية المحيطة بالمؤسسة، لتحديد الفرص التي تنتجها والقيود التي تفرضها.
3. دراسة وتحليل العوامل البيئية الداخلية للمؤسسة، لتحديد أوجه القوة والضعف فيها.
4. تحديد الأهداف ووضع الاستراتيجيات البديلة والمقارنة بينها، واختيار البديل الاستراتيجي الذي يعظم تحقيق الأهداف.
5. وضع السياسات والبرامج والموازنات، حيث تتم ترجمة الأهداف طويلة الأجل إلى أهداف متوسطة وقصيرة الأجل، ووضعها على شكل برامج زمنية.
6. تقييم الأداء الحالي في ضوء الأهداف والاستراتيجيات الموضوعة، ومراجعة هذه الأمور في ضوء الظروف البيئية المحيطة (أبو دولة، وصالحية، 2005: 93).

فوائد التخطيط الاستراتيجي:

من الفوائد التي يمكن تحقيقها من خلال استعمال التخطيط الاستراتيجي ما يلي:

1. الاقتصاد في استخدام الموارد، لأن الموارد تستخدم وفقاً للطرق المرسوم ولتحقيق الأهداف.
2. القدرة على التجاوب مع الظروف البيئية المختلفة.
3. القدرة على تحقيق الأهداف طويلة الأمد من خلال ترجمتها إلى خطط تفصيلية وبرامج وموازنات قابلة للتنفيذ.
4. زيادة القدرة التنافسية للمؤسسة، لأن التخطيط الاستراتيجي يركز على دراسة العوامل البيئية استمرار وأخد التدابير اللازمة.
5. القدرة على توفير الاحتياجات المادية والبشرية والمعلوماتية في الوقت المناسب.
6. يساعد المديرين على وضع الأولويات للتعامل مع القضايا الرئيسة التي تواجه المؤسسة أو المصلحة (أبو دولة، وصالحية، 2005: 93-94).

معوقات التخطيط الاستراتيجي:

على الرغم من اهمية التخطيط الاستراتيجي، لكن توجد بعض الصعوبات والمعوقات الي تحول دون تبنيه على مستوى المؤسسات والمصالح الإدارية، ومن هذه المعوقات:

1. صعوبة الحصول على معلومات دقيقة، وعدم القدرة على التنبؤ بالمستقبل بشكل دقيق، فالخطط التي لاتستند إلى التنبؤات الدقيقة ربما مصيرها الفشل(Steiner, 1979: p44).
2. مقاومة التغيير فالتخطيط الاستراتيجي يقترح أشياء جديدة، وهذا قد يؤدي إلى تغيير بعض العلاقات القائمة، والمعروف أن الأفراد يقاومون التغيير حفاظاً على العلاقات القديمة.
3. عدم توافر البيئة الثقافية الداعمة والملزمة لعملية التخطيط الاستراتيجي، وعدم توافر نظام للحوافز والاتصال والرقابة والمرتبط بالأهداف. (خطاب، 1985: 62).
4. الوقت والتكلفة، إن القيام بعملية التخطيط الاستراتيجي مكلف نسبياً، ويتطلب وقتاً وجهداً مميزاً.
5. ضعف الموارد المتاحة مثل الموارد المالية، والمواد أولية.
6. صعوبة جلب التكنولوجيا والأساليب الفنية.
7. نقص في القدرات الإدارية.
8. تغير سريع في عناصر البيئة القانونية والسياسية والاقتصادية.
9. عدم رغبة المديرين في استخدام التخطيط الإستراتيجي، وقد يرجع ذلك لأسباب متعددة.

الإبداع وتنمية الموارد البشرية:

يمثل الإبداع أحد الضرورات الأساسية في إدارة الأعمال والمؤسسات، ولقد حاز موضوع الإبداع على اهتمام الباحثين في جميع المجالات حتى أصبح الإبداع عنوان العصر للمنظمات المتميزة والمديرين الناجحين، والمطلع على الدراسات والأبحاث في مجال الإبداع يجده بالإساس يعنى ويهتم في منظمات الأعمال الربحية، حيث استطاعت هذه المؤسسات تحقيق التفوق والتميز والتنافس من خلال الإبداع في جميع مجالاته سواء في الإدارة أو الإنتاج أو الخدمات.

مفهوم الإبداع:

الإبداع ظاهرة قديمة، فمنذ بدء الخليقة والإنسان يبدع ويخترع في كل المجالات سعياً للتكيف مع الظروف من ناحية وإيجاد الظروف المرغوبة، من ناحية أخرى.

والإبداع في اللغة العربية من "بدع" وبدع الشيء أي أنشاء على غير مثال سابق، وفي اللغة الإنجليزية تعني كلمة (Innovate) إحداث إيجاد شيء جديد (حريم، 2003: 303).

والإبداع يعني:

1. الإبداع هو التفوق في فهم الأمور والقدرة على تقديم حلول غير مسبوقة لمشكلات قائمة، أو ابتكار وإنجاز أساليب وطرق توّصل إلى نتائج متفوقة ومتميزة.
2. الإبداع تعبير عن الابتكار والتجديد، ويقف على العكس من الاتباع والتقليد.
3. الإبداع نتاج العقل البشري المتفوق، وسمة أصحاب العقول المستنيرة والنفوس المطمئنة.
4. الإبداع عملية تفكير تنشأ عن نشاط عقلي تغييري يتميز بالبحث والانطلاق بحرية في اتجاهات متعددة.

   ولقد تعدد تعاريف الإبداع وتنوعت، لكن أهمها ما يلي:

1. يعرف الإبداع بانه "تطبيق فكرة طورت داخل المؤسسة أو تمت استعارتها من خارج المؤسسة، سواء كانت تتعلق بالمنتج أو الوسيلة أو النظام أو العملية أو السياسية أو البرنامج أو الخدمة، وهذه الفكرة جديدة بالنسبة للمؤسسة حينما طبقتها".
2. كما يعرف بانه "تغيير في ناتج الموارد أو بلغة الاقتصاد تغيير في القيمة والرضا الناتج عن الموارد المستخدمة من قبل المستهلك". (مرزق، يونسي: 2001).
3. وعرفه كاتب آخر بأنه "عملية معينة يحاول فيها الإنسان عن طريق استخدامه تفكيره وقدراته العقلية وما يحيط به من مثيرات مختلفة وأفراد مختلفين، ان ينتج إنتاجاً جديداً بالنسبة له أو بالنسبة لبيئته شريطة أن يكون هذا الإنتاج نافعاً للمجتمع الذي يعيش فيه" (حريم، 2003: 303).

وبناءً على ما تقدم يمكن تقديم مجموعة من الآراء حول ما يقصد بمفهوم الأبداع على أنه "هو القدرة على ابتكار أساليب وأفكار يمكن أن تلقى التجاوب الأمثل من العاملين وتحفزهم لاستثمار قدراتهم ومواهبهم لتحقيق الأهداف التنظيمية"، بينما يرى بعض الباحثين أن الابداع هو الإتيان بشيء جديد ومفيد قد تكون فكرة أو خدمة أو سلعة أو عملية أو نشاط يتم داخل المؤسسة، ومن خلال التصرف المميز الذي يمارسه الفرد كتبني التغيير وتشجيع الابتكار واستخدام طرق وأساليب حديثة في مجال العمل. كما أن الابداع في المؤسسة يكون من خلال تنفيذ الأفكار الخلاقة للعاملين الى حقائق، وأن الإبداع يكون من خلال منتج جديد أو من خلال الإجراءات وعلاقة العاملين فيما بينهم (الصالح، 2011: 8).

أنواع الإبداع:

وعند الحديث عن الإبداع المؤسسي لابد من الإشارة الى أنواعه لكي تصبح هناك صورة أوضح عن ما هو المقصود بالأبداع المؤسسي، طبعا هناك العديد من الباحثين الذين ميزوا بين انواع الابداع واعطوا مسميات متعددة أو حتى أكثر من نوع، لكن الأغلب ميزوا بين نوعين رئيسين من الإبداع على مستوى المؤسسة وهما:

1. الإبداع الفني: وهو الابداع المتعلق بالمنتج سواء السلع او الخدمات والمتعلق بتكنولوجيا الإنتاج أي بنشاطات المؤسسة الأساسية التي ينتج عنها السلع أو الخدمات.
2. الإبداع الإداري: وهو الإبداع المتعلق مباشرة بالهيكل التنظيمي والعملية الإدارية في المؤسسة، وبشكل غير مباشر بنشاطات المؤسسة الأساسية (هيجتر، 2001: 132).

خصائص الإبداع:

يمكن حصر أهم خصائص الإبداع في النقاط التالية:

1. الإبداع هو عبارة عن منتج ملموس أو عملية إجراء داخل المؤسسة.
2. لابد ان يمثل الإبداع شيئاً جديداً بالنسبة للمجتمع، ويتسم بالعمومية.
3. يجب ان يكون الإبداع شيئاً مقصوداً وليس عارضاً.
4. يجب أن يهدف الإبداع إلى تحقيق فائدة للمؤسسة(مرزق، يونسي: 2011).

صفات التفكير الإبداعي:

1. ينطلق مننموذج فكري مرن.
2. 2. ينطلق منوضوح الرؤية والأهداف ومعرفة الدروب والأساليب.
3. نتيجة لاجتماع العقولوليس انفراد عقل وحيد.
4. يميل إلى تجريب الأفكاروالأساليب المبتكرة.

5. غايته الإنجازوالتميز.

أهم قدرات التفكير الإبداعي:

• الحساسية للمشكلات: إن الحساسية للمشكلات هي السبيل لإطلاق شرارة التفكير المبدع حيث تؤرق المشكلة صاحبها مما يدفعه إلى التفكير في تجاوزها بإنتاجات مبدعة، فإدراك المشكلة هي نصف الطريق إلى حلها، والنصف الثاني يأتي من التفكير المبدع.
• الطلاقة: وهي القدرة على إنتاج أكبر عدد ممكن من الأفكار والمقترحات خلال وحدة زمنية محددة، إذ كلما زاد عدد الأفكار زاد احتمال ظهور أفكار مبدعة من بينها،وقد تكون الطلاقة في سرعة إنتاج الكلمات، أو سرعة إنتاج صور ذات خصائص محددة في المعنى ”التداعي“، أو طلاقة الأفكار، أو الطلاقة في التعبير عن تلك الأفكار.
• المرونة في التفكير: وتشير المرونة في التفكير إلى قدرة المبدع على تغيير زوايا تفكيره والانطلاق من نقاط مغايره في النظر إلى المشكلات،وقد تكون المرونة تكيفية تتمثل في القدرة على إعادة تصوير المشكلات وحلها في ضوء التصوير الجديد.
• الأصالة: يقصد بالأصالة الجدة والطرافة، أي إنتاج غير مسبوق وغير مقلد (نقول إنتاج أصلي أو أصيل للدلالة على أنه متفرد وغير متاح من قبل)، ويشترط للأصالة أن تكون محققة للهدف وملائمة للغرض.
• القدرة على التقويم: أي قدرة المبدع على مراجعة ما أبدعه والحكم على صلاحيته ومناسبته للغرض، ومدى اتفاق ما أبدعه مع معايير الملاءمة والجودة والطرافة، هي إذن القدرة على إعادة النظر فيما تم إبداعه للكشف عما قد يوجد به من قصور أو ضعف.

أهم أساليب التفكير الإبداعي:

• التحول من المجادلةإلى استكشاف أصول الموضوعات.
• الاهتمام بمهارة تصميم الأفكار والحلول وعدم التوقف عند تحليل المشكلات.
• العناية بتخليق الأفكار وليس مجرد تجميع المعلومات.
• التحول من التفكير فيما هو مهم إلى ما هو بناء ومجدي (التفرقة بين المهم والضروري).
• الانطلاق من الانحصار في الماضي إلى التفكير في المستقبل.
• العمل على تحويل المعرفة إلى تطبيقات عملية (إحداث التقنية).
• التحول من مرحلة المهارة الفكرية إلى مستوى الحكمة(المرسي، 2003: 84).

الإبداع في الإدارة:

هو القدرة المتميزة على تحقيق الأهداف والنتائج المحققة لمصالح المستفيدين من عمل الإدارة، وهو الاستخدام الذكي للموارد المتاحة، والتغلب على المشكلات والعقبات بأساليب متطورة وغير واردة في المنظمات التي تفتقر إلى الإبداع والمبدعين.

مجالات الإبداع الإداري:

1. 1.الفهم المتجدد للمناخ المحيط ومتغيراته: تتبلور مهمة فهم المناخ المحيط في أمور رئيسية ينبغي على الإدارة العناية بها وإيجاد الآليات المحققة لها:(Fukuda, 2001: p239-248).

• تحديد المناخ المقصود من زاوية اهتمام المنظمة.
• تحديد أهم العوامل والقوى الفاعلة في المناخ ذات التأثير على المنظمة.
• رصد حركة هذه العوامل وتقدير حركاتها المستقبلة.
• استثمار المعلومات الناتجة من الرصد والتحليل في الكشف عن الفرص والمهددات.
• تصميم آليات التعامل المناسبة للإفادة من الفرص والتعامل الإيجابي مع المهددات.

1. 2.الفهم الشامل لأوضاع المنظمة الذاتية:

تتمثل في هذه المهمة مقولة ”اعرف نفسك“ أو ”ابدأ بنفسك“، والمعنى أن تراجع الإدارة كل عناصر ومعطيات المنظمة من الداخل وهي:

• المدخلات على اختلاف أنواعها.
• العمليات المختلفة والمتشابكة.
• المخرجات من سلع وخدمات.

تستهدف الإدارة من هذا الفحص التعرف على ما يلي:

• الوضع الحالي بالمنظمة من حيث وفرة المدخلات وكفاءة استخدامها، وكفاءة العمليات وجودتها، ومناسبة المخرجات لطلبات العملاء وتوقعاتهم.
• نقاط الضعف وأوجه القصور ومسبباتها ومداخل علاجها.
• مواطن القوة في المنظمة ومدى استثمارها فعلاً ومقترحات تفعيلها.
• مستوى الأداء العام ومعدل التطور والنمو بالقياس للخطط والأهداف المحددة.

3. إعداد وتفعيل البناء الإستراتيجي للمنظمة:

• يتبلور هذا المجال الإبداعي في مراجعة وإعادة صياغة عناصر البناء الإستراتيجى للمنظمة.
• القائد الإداري المبدع يستخدم منهجية التفكير الإستراتيجي.
• ينحصر غير المبدعين في أنماط التفكير التقليدي.(Devine, 1992 : p34-46).

4. إعادة الهيكلة وتطوير العلاقات التنظيمية:

وتشمل عملية إعادة الهيكلة في الحقيقة مراجعة شاملة لكافة عناصر المنظمة وإعادة تصميمها وفق الأسس والتوجهات المتناسبة مع متطلبات ”إدارة التميز“:

1. مراجعة وإعادة صياغة التوجهات الإستراتيجية للمنظمة.
2. تأكيد التوجه التسويقي والإدارة بالسوق.
3. التوجه نحو اللامركزية وتفعيل تقنيات المعلومات والاتصالات، وتمكين الموارد البشرية ذوي المعرفة واستثمار طاقاتهم الفكرية.
4. إعادة بناء الهياكل التنظيمية للتخلص من تعدد المستويات وطول مراحل الانتظار وبطء الاتصالات وتأخير وتعقد اتخاذ القرارات.
5. إعادة تصميم العمليات الإنتاجية في ضوء مفاهيم إدارة الجودة الشاملة وإعادة الهندسة، لتحقيق مزيد من الجودة والكفاءة والإنتاجية.
6. مراجعة هيكل التقنيات المستخدمة وإعادة تصميمها بما يتفق وتوجهات السعي إلى التميز.
7. مراجعة وإعادة تصميم الهيكل البشري، بهدف تعظيم فرص استثمار معارفه ومهاراته.
8. مراجعة وإعادة تصميم النظم والعمليات الإدارية، لدعم المرونة واللامركزية وسرعة الاستجابة لمتغيرات السوق.
9. مراجعة وإعادة تصميم الهيكل المالي، لتحقيق مزيد من القيمة المضافة، وضبط استخدام الموارد. (Don Hellriegel, 2005 : p156-159).
10. بناء نظام إعداد وتطوير القيادات:

يتمثل الإبداع الإداري في الكشف عن الخامات البشرية الواعدة، وتوفير ظروف الإعداد والتدريب والتنمية لتحويلهم إلى قادة، وينطبق على هذه المهمة نفس المنهجية السابق استخدامها في بناء وتنمية النظم الأخرى، وتتلخص في مراجعة الموقف الحالي، وتحديد المستوى المستهدف من القيادات، ثم تعيين الفجوة واتخاذ إجراءات سدها، وتشمل خطة إعداد القادة الإعداد المعرفي والتدريب المهاري و التمكين.(توفيق، 1996: 40).  

     الإبداع ومتطلباته، وعلاقته بالتخطيط الإسترتيجي:

لقد تكلم العلماء والباحثون في طرق واستراتيجيات الإبداع ومتطلباته والتي تساعد الإدارة في إدارة عملية الإبداع والعمل على تحقيقه وتنميته في المؤسسة ولدى المورد البشري فيها، وتناولوه بطرق مختلفة ووسائل متعددة، لذا يرى الباحث تلخيص جزء من هذه الأساليب (استراتيجيات) في إدارة وتنمية الإبداع في المؤسسة بالآتي:

1. ضرورة الرعاية المبكرة للمبدعين.
2. التعزيز الايجابي للمحاولات الإبداعية.
3. احترام الأفكار الجديدة، وتشجيع فرص التعلم الذاتي.
4. تنمية المهارات الفردية والتدريب على المهارات المطلوبة لتحقيق الابداع في الأداء.
5. تعزيز الثقة بالنفس لدى العاملين، تشجيع الطرق العلمية في حل المشكلات.
6. تغيير خصائص المؤسسة مثلا الهيكل التنظيمي، استخدام عمليات اختيار وتعيين عند التوظيف لاستقطاب أفراد مبدعين ووضعهم في المكان المناسب. (حسن، 2005: 132).

ومن جهة أخرى، هناك من أشار إلى أن هناك عدد من المتطلبات يجب توافرها حتى يتحقق الإبداع، وبالتالي تحقق المؤسسة التنمية لمواردها البشرية وتتضمن هذه المتطلبات ما يلي:

1. وجود افراد مبدعين وإدارة داعمة للإبداع ووجود نظام اتصال فعال.
2. بناء استراتيجي متكامل (تخطيط استراتيجي).
3. 3. توافر منظومة متكاملة من السياسات:توجيه وتنسيق اتخاذ القرارات، وتحقيق الترابط والتكامل بين عناصر المؤسسة، وبينها وبين عناصر المناخ المحيط.
4. 4. توافر نظام لإدارة الجودة الشاملة.
5. 5. توافر نظام لإدارة الأداء من تخطيط وتوجيه وتشخيص وتحسين وتطوير وتقييم.
6. 6. توافر نظام لتقييم الأداء المؤسسي.
7. 7. توافر نظام لإدارة الموارد البشرية بحيث يتضمن كيفية المحافظة على الموارد البشرية والذي يتم من خلال تكوين هيكل مناسب للموارد البشرية وتصميم نظام تعويض ملائم مما يؤدي الى تحقيق تمكين وتنمية للموارد البشرية في المؤسسة المعنية. (الصالح، 2011: 12).  

الابداع أساس التميز:

يشهد العالم منذ الثمانينات إلى يومنا هذا منافسة شديدة موضوعها في الاساس الإبداع، حيث تراجع دور الموارد الطبيعية في تكوين أو إنتاج المنتجات سواء كانت سلع أو خدمات وحلت محلها المعرفة، فظهر بما يسمى بالسلع الذكية، وهي منتجات يعتمد في إنتاجها على ما في عقول البشر من معرفة أكثر بكثير من اعتمادها على المواد الخام، وعلى ذلك أصبح السبق في الإبداع من المقومات الأساسية للتميز ومن ثم نجاح واستمرار المؤسسات، وقدرة الإبداع هي أحد الموارد الأساسية للمنظمات وثروة المجتمع، فهي تخلق قيم إضافية لكل المعنيين، ومصدرها الرأس المال الفكري أو المعرفي، وهي ناتجة عن الانتشار السريع للمعارف، فقد أصبح الإبداع نشاط من بين الأنشطة الهامة التي تقوم بها المؤسسات، فالتشجيع والتدريب عليه ليس أمراً اختيارياً بل ضرورياً وهو السبيل الوحيد لتحقيق الأداء المتميز. (السلمي، 2002: 25).

الإطار العملي للدراسة:

منهجية الدراسة:

يتناول هذا الجزء من الدراسة تعريف بمنهجية الدراسة وإجراءاتها، حيث يناقش منهج الدراسة ومجتمع وعينة الدراسة، وأداة الدراسة، وعرض لنتائج الدراسة ومناقشتها ومن ثم التوصيات.

مشكلة الدراسة:

بسبب تأخر الإصلاح المؤسساتي الذي تواجهها المؤسسات الاجهزة الإدارية العامة، كسائر المؤسسات الاقتصادية في الدول النامية وتحديداً الدولة الليبية، وبما أنها وبنفس الوقت تواجه تحولات على جميع الصعد الاقتصادية منها والاجتماعية والسياسية والتكنولوجية، فإن ذلك ينعكس على قدرتها على التنمية والتطور لتواكب حاجات أفراد المجتمع المتعددة والمتنوعة والمتغيرة، لذا فهي بحاجة الى البحث عن طرق ووسائل ومهارات التخطيط الاستراتيجي تستطيع من خلالها تحقيق التنمية، وبالتالي الاستمرار والتميز، وبما أن من أهم العناصر اللازمة للتنمية، هو العنصر البشري، فإن هذا المورد بحاجة الى الاهتمام بشتى الطرق لأن في تنميته تنمية للمؤسسة نفسها، وإن من أحد الوسائل التي يمكن أن تساعد في تنميته والمحافظة عليه هو التخطيط الاستراتيجي السليم والإبداع، وبالتالي تكمن مشكلة الدراسة في التساؤل التالي:

ما هو واقع وإسهامات التخطيط الاستراتيجي ومهارات الإبداع في المؤسسات العامة بمدينة طرابلس؟.

تساؤلات الدراسة:

تسعى هذه الدراسة إلى الإجابة على عدد من الأسئلة التالية:

1. ما مستوى الادراك والمعرفة لمفاهيم وأهمية التخطيط الاستراتيجي وتنمية مهارات الإبداع؟.
2. ما هي الصعوبات والتحديات التي تعترض مهمة التخطيط الاستراتيجي وتنمية مهارات الإبداع في المؤسسات قيد الدراسة؟.
3. هل تتوفر المتطلبات الضرورية التي من خلالها ممارسة مهام التخطيط الاستراتيجي وتنمية مهارات الابداع بالمؤسسات قيد الدراسة؟.

أهداف الدراسة:

تهدف الدراسة إلى:

1. التعرف على مفهوم وأهمية التخطيط الاستراتيجي ومهارات الإبداع في المؤسسات والاجهزة الإدارية العامة.
   1. التعرف على مدى إدراك القيادات الإدارية والعاملين في هذه المؤسسات لأهمية التخطيط الاستراتيجي وتنمية مهارات الإبداع.
   2. التعرف على دور التخطيط الاستراتيجي في تنمية مهارات الإبداع لدى القيادات الإدارية العليا والمتوسطة في المؤسسات والاجهزة الإدارية العامة.
   3. التعرف على الاساليب ومهارات التخطيط الاستراتيجي التي تتبعها القيادات الإدارية العليا في المؤسسات والاجهزة الإدارية العامة التي من خلالها تحقيق التميز والتنمية.
   4. التعرف على درجة ممارسة عناصر التخطيط الاستراتيجي والأنشطة المرتبطة به على مستوى المؤسسات الاجهزة الإدارية العامة بمدينة طرابلس الليبية.
   5. التعرف على خصائص عينة الدراسة حسب المتغيرات الديموغرافية، والتنظيمية في المؤسسات والاجهزة الإدارية قيد الدراسة.

أهمية الدراسة :

تبرز أهمية الدراسة فيما يلي:

1. أن الاستثمار في العنصر البشري يعتبر هاجس المؤسسات بمختلف أنواعها في عصرنا الحاضر، حيث يمثل الانسان قوة فكرية ومعرفية تساعد في إدارة وتشغيل المؤسسات، وإذا كان المطلوب من المؤسسات اليوم انتهاج الإبداع، فإن عليها أن تحافظ وبشدة على ما تمتلكه من أهم الأصول الا وهو رأس المال الفكري أو المعرفي والمتمثل بالمورد البشري، فقد أصبحت المؤسسات اليوم بحاجة إلى استخدام طاقات المورد البشري الإبداعية وعدم الاكتفاء بقدراتهم الطبيعية.
2. المساهمة في زيادة الوعي لدى القادة والإداريين حول التخطيط الاستراتيجي ومهارات الإبداع وأهميته للمؤسسات، وأهميته بالنسبة لكيفية التعامل مع تطوير وتنمية المورد البشري العامل في مثل هذه المؤسسات، باعتبار الإبداع أداة مهمة في مواجهة التحديات والمتغيرات التي تواجه هذه المؤسسات وموظفيها وقادتها ومديريها.
3. المساهمة في خدمة المجتمع المحلي من خلال الاهتمام بالمؤسسات الاقتصادية وأدوات تنميتها وتطويرها، فالمؤسسات في الدول النامية وخاصة البلدان العربية ومنها ليبيا تسعى لتحقيق أهداف تنموية وإصلاحية للمجتمع في كافة المجالات الخدمية والصناعية، ليواكب التغير العالمي.

منهجية الدراسة:

لقد استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي، وهو يعتمد على أسلوبين هما:

الأسلوب النظري: وذلك من خلال الاطلاع على المراجع والدوريات والدراسات السابقة     والحديثة ذات العلاقة بموضوع الدراسة.

الأسلوب الميداني: تم الاعتماد على المسح الإحصائي الميداني لعينة مختارة من العاملين في بعض المؤسسات والاجهزة الإدارية العامة بمدينة طرابلس، وذلك باستخدام صحيفة أستبانه صممت لهذا الغرض.

مجتمع الدراسة:

يتكون مجتمع الدراسة من القيادات الإدارية (مدير عام، مدير إدارة، رئيس قسم، رئيس وحدة او شعبة) في بعض المؤسسات والاجهزة الإدارية العامة في مختلف المجالات، والذين يقومون بالوظائف الإدارية القيادية، حيث بلغ عدد المؤسسات المختارة (3) الواقعة في نطاق الحدود الإدارية لمدينة طرابلس، والتي لديها استقرار إداري إلى حد ما في ظل الظروف الراهنة التي تشهدها الدولة الليبية, وهي كما يلي الموضحة في الجدول رقم (1):

الجـدول رقم (1) توزيع مجتمـع الدراسـة.

             المصدر: إدارات الشئون الإدارية بالمؤسسات المبحوثة.

عينة الدراسة:

نظراً لكبر حجم المجتمع المستهدف في هذه الدراسة، فقد اختار الباحث جزء من المجتمع الأصلي لأجراء دراسته، وتتكون عينة الدراسة من القيادات الإدارية في المؤسسات والاجهزة الإدارية العامة المشار إليها في مجتمع الدراسة، حيث تتكون عينة الدراسة من (167) موظف قيادي، وتم توزيع (167) أستبانه على أفـراد العينـة بمعرفة الباحث وحسب الإمكانيـات المتاحة، حيث تم التوزيع بمساعدة مكاتب العلاقات العامة بهذه المؤسسات، وكذلك بالاتصال الشخصي لبعض إفراد العينة، وذلك لضمان تعبئتها بالشكل السليم ولتجنب قلة الردود. هـذا وقد تم ترجيع واستلام عدد (145) أستبانه، وبعد الفرز والمراجعة تم استبعاد عدد (9) أستبانه، لعـدم صلاحيتها للتفـريغ، وبالتالي يبلغ عـدد استمارات الاستبانة المقبـولة للتحليل (136) أستبانه بنسبة (93.79%).

الجدول رقم (2) يبيّن توزيع العينة العشوائية لكل مؤسسة.

أداة الدراسة:

تم تطوير أداة لتحقيق أغراض الدراسة من المراجعة النظرية، المتعلق بالتخطيط الاستراتيجي وتنمية مهارات الابداع، والدراسات ذات الصلة والمشابهة، وأعتمد الباحث في تطوير أداة الدراسة على مقياس ليكرت (Likert Scale) الخماسي، وقد تم تحديد أوزان فقراتها علي النحو الآتي:

الجدول رقم (3) يبيّن أوزان فقرات أداة الدراسة.

ثانيا: خصائص العينة:

جدول رقم (4) يوضح توزيع أفراد العينة حسب الخصائص الديموغرافية (حجم العينة = 136)

يوضح الجدول رقم (4) وصف خصائص عينة الدراسة الديمغرافية المتمثلة في (النوع الاجتماعي، والعمر، والمستوى التعليمي، الوظيفة، والخبرة الوظيفية في العمل)، حيث تشير البيانات إلى:

1 . النوع الاجتماعي:

نسبة الذكور بلغت 91.91% في حين بلغت نسبة الإناث 8.09%، ويمكن أن يعزى تدني نسبة الإناث العاملات في مؤسسات الأعمال كمديرين إلى وجود بعض المعوقات الإدارية والاجتماعية.

2 . العمر:

يلاحظ توزيع أفراد العينة حسب العمر، إلى أن نسبة المديرين الذين تقع أعمارهم بين (41 – 50) سنة، بلغت 51.47%، في حين بلغت النسبة 29.41% للفئة العمرية (51 سنة فأكثر)، وبلغت نسبة المديرين في الفئة العمرية (31-40) سنة 11.03%، أما الفئة العمرية (30 سنة فأقل) فقد بلغت 8.09%، ولعل سبب تدني هذه الفئة العمرية هو لصغر السن وقلة الخبرة التي تمكنهم من تقلد الوظائف القيادية، وبشكل عام، يدل هذا التوزيع على أن معظم أفراد العينة من ذوي الأعمار التي لديها خبرة عملية مناسبة.

3 . المستوى التعليمي:

ما يتعلق بتوزيع أفراد العينة حسب المستوى التعليمي، فتشير البيانات في الجدول أعلاه إلى أن ما نسبته 66.18% من المديرين يحملون الشهادة الجامعية (البكالوريس والليساسن)، وبلغت نسبة المديرين الذين لديهم شهادة التعليم المتوسط والثانوي 23.53%، في حين جاءت نسبة المديرين الذين يحملون درجة الماجستير والدكتوراه 10.29%، ويتضح للباحث من النتائج ذات العلاقة بالمستوى التعليمي لأفراد العينة، أن المديرين هم من ذوي المؤهلات العلمية العالية، وتدل هذه النتيجة على مدى توافر الكفاءات العلمية في المؤسسات قيد الدراسة، وهي الفئة التي غالباً ما تتميز بالقدرة على الادراك والمعرفة لمفهوم وأهمية التخطيط الاستراتيجي ومهارات الابداع، وبالتالي قدرة هذه المؤسسات على تبني اساليب وتقنيات إدارية حديثة، في ممارستها الإدارية.

4 . الوظيفة الحالية:

يتبين توزيع افراد عينة الدراسة حسب الوظيفة ومستواها الإداري، فأن ما نسبته 73.53% (41.91% + 31.62%) من المديرين يحتلون مناصب وظيفية قيادية (مدير إدارة ، رئيس قسم)، كما بلغت نسبة الذين يحتلون وظائف (رئيس وحدة / شعبة) 20.59%، بينما تشير البيانات أنما نسبته 5.88% من المديرين يحتلون وظائف إدارية قيادية عليا، وهذا يتبين للباحث العلاقة العكسية بين عدد القيادات في العينة والمستوى الإداري، بحيث كلما ارتفع المستوى الإداري قل حجم العينة منه، وهذا أمر منطقي وطبيعي تتصف به التنظيمات الهرمية في المنظمات بشكل عام.

5 . الخبرة الوظيفية:

توزيع افراد العينة حسب مدة الخبرة الوظيفية، تشير النتائج إلى أن ما نسبته 41.18% من المديرين، لديهم خبرة تتراوح بين (6 - 10) سنوات، كما بلغت نسبة المديرين الذين لديهم خبرة بين (11 سنة فأكثر) 32.35%، في حين بلغت نسبة المديرين الذين تعادل أو تقل عن (5) سنوات 26.47%، وتشير هذه النتائج إلى أن عينة الدراسة لديها من الخبرة الوظيفية ما يجعلها قادرة على فهم اسئلة الاستبانة والاجابة عليها وبما يضمن توفر سمة الموضوعية للنتائج التي ستتوصل إليها الدراسة.        

عرض وتحليل نتائج الدراسة ومناقشتها:

تم استخدام الإحصاء الوصفي باستخراج المتوسط الحسابي والانحراف المعياري على (1 – 5) لإجابات أفراد عينة الدراسة عن فقرات الاستبانة المتعلقة بواقع التخطيط الاستراتيجي وتنمية مهارات الابداع في المؤسسات العامة، وقد تقرر أن يكون المتوسط الحسابي لإجابات المبحوثين عن كل فقرة من (1 – أقل من 2.5) دالاً على مستوى منخفض من القبول، ومن (2.5 – أقل من 3.5) دالاً على مستوى متوسط، ومن (3.5 – 5) دالاً على مستوى مرتفع.  

النتائج المتعلقة بالإجابة على السؤال الأول والذي ينص على: ما مستوى الإدراك والمعرفة لمفاهيم وأهمية التخطيط الاستراتيجي وتنمية مهارات الابداع؟.

   وللإجابة على هذا السؤال تم استخراج المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لفقرات الأستبانه التي لها علاقة بهذا السؤال وهي كما في الجدول التالي:

جدول رقم (5) المتوسطات والانحرافات المعيارية للفقرات المكونة لمفهوم وأهمية التخطيط الاستراتيجي (حجم العينة = 136)

يتبين من الجدول رقم (5)بأن الاجابات كانت كلها إيجابية حول مدى إدراك وفهم، عينة الدراسة لمفهوم وأهمية التخطيط الإستراتيجي، حيث حققت الفقرة رقم (1) أعلى متوسط حسابي (4.351) ثم تليها الفقرة رقم (5) بمتوسط حسابي (4.160)، ثم الفقرة رقم (4) بمتوسط حسابي (4.120)، كما يتبين من الجدول (5) أن الفقرة (6) احتلت المرتبة الأخيرة بمتوسط حسابي (3.201)، وهو أقل من متوسط أداة البحث.

وبشكل عام، يلاحظ من هذه النتائج أن هناك اتفاقمن قبل أفراد عينة الدراسة حول مفهوم وأهمية التخطيط الإستراتيجي في المؤسسات، حيث الفقرات جميعها إيجابية، وأن مجموع الأوساط الحسابية لفقرات هذا السؤال (3.920)، ومجموع الانحرافات المعيارية (0.785)، مما يدل على أن أفراد عينة الدراسة لديهم إدراك ومعرفة بمستوى أعلى من المتوسط بمفهوم وأهمية التخطيط الاستراتيجي.    

جدول رقم (6) المتوسطات والانحرافات المعيارية للفقرات المكونة لمفهوم وأهمية تنمية مهارات الإبداع. (حجم العينة = 136)

يتبين من الجدول رقم (6)، بأن الاجابات كانت كلها إيجابية حول مدى إدراك ومعرفة عينة الدراسة في لمفهوم وأهمية تنمية مهارات الإبداع، حيث حققت الفقرة رقم (12)، أعلى متوسط حسابي (4.181)، ثم تليها الفقرة رقم (9)، بمتوسط حسابي (4.110).كما يتبين من الجدول (6) أن الفقرة (7) احتلت المرتبة الأخيرة بمتوسط حسابي (3.540)، وهو أعلى بقليل من متوسط أداة البحث. وبشكل عام، يلاحظ من هذه النتائج أن هناك أتفاقمن قبل أفراد عينة الدراسة حول مفهوم وأهمية تنمية مهارات الإبداع في المؤسسات، حيث الفقرات جميعها إيجابية، وأن مجموع الأوساط الحسابية لفقرات الشق الثاني من السؤال الأول (3.892)، ومجموع الانحرافات المعيارية (0.778). مما يدل على أن أفراد عينة الدراسة لديهم إدراك ومعرفة بمستوى أعلى من المتوسط بمفهوم وأهمية تنمية مهارات الابداع.    

نتائج الإجابة على السؤال الثاني والذي ينص على: ما هي الصعوبات والتحديات التي تحول دون تفعيل التخطيط الاستراتيجي بالمؤسسات العامة؟.

جدول رقم (7) الصعوبات والتحديات التي تحول دون تفعيل التخطيط الإستراتيجي (حجم العينة = 136)

يوضح الجدول رقم (7) بأن الاجابات كانت كلها إيجابية حولالصعوبات والتحديات التي تحول دون تفعيل التخطيط الإستراتيجي، حيث حققت الفقرة رقم (16) أعلى متوسط حسابي (4.521)، ثم تليها الفقرة رقم (20)، بمتوسط حسابي (4.360)،كما يتضح من الجدول (7) أن الفقرة (19) احتلت المرتبة الأخيرة بمتوسط حسابي (3.223)، وهو أقل من متوسط أداة البحث.

هذا وبشكل عام، يلاحظ من هذه النتائج أن هناك أتفاقمن قبل أفراد عينة الدراسة حول الصعوبات والتحديات التي تحول دون تفعيل التخطيط الإستراتيجي في المؤسسات قيد الدراسة، حيث الفقرات جميعها إيجابية، وأن مجموع الأوساط الحسابية لفقرات السؤال (4.023)، ومجموع الانحرافات المعيارية (0.806).    

وبناء على النتائج الموضحة بالجدول رقم (7)، فإنه يتضح للباحث تفسير وتبرير النتائج سابقة الذكر، فيما يخص الصعوبات والتحديات الموضحة أعلاه وتأثيرها على تفعيل التخطيط الإستراتيجي في المؤسسات العامة بمدينة طرابلس، فأن القيادات الإدارية في المؤسسات العامة قيد الدراسة لديهم اتجاهات متشابهة نحو المعوقات التي يتعرضوا لها اثنا تأديتهم لإعمالهم الإدارية.

نتائج الإجابة على السؤال الثالث والذي ينص على: ما هي المتطلبات الضرورية التي من خلالها ممارسة مهمة التخطيط الاستراتيجي وتنمية مهارات الابداع في المؤسسات العامة؟.

جدول رقم (8) المتطلبات الضرورية التي من خلالها ممارسة مهمة التخطيط الإستراتيجي وتنمية مهارات الابداع (حجم العينة = 136)

يتبين من الجدول السابق رقم (8) بأن الاجابات كانت أغلبها إيجابية حولالمتطلبات الضرورية التي من خلالها ممارسة مهمة التخطيط الإستراتيجي وتنمية مهارات الابداع في المؤسسات العامة، حيث حققت الفقرة رقم (30) أعلى متوسط حسابي (4.360)،ثم تليها الفقرة رقم (27)، بمتوسط حسابي (4.170)، كما يتضح من الجدول (8) أن الفقرة (33) احتلت المرتبة الأخيرة بمتوسط حسابي (3.209)، وهو أقل من متوسط أداة البحث، هذا وبشكل عام، يلاحظ من هذه النتائج أن هناك أتفاقمن قبل أفراد عينة الدراسة حول المتطلبات التي من خلالها ممارسة مهمة التخطيط الإستراتيجي وتنمية مهارات الابداع في المؤسسات العامة قيد الدراسة، حيث الفقرات اغلبها إيجابية، وأن مجموع الأوساط الحسابية لفقرات السؤال (3.810)، ومجموع الانحرافات المعيارية (0.698).    

نتائج الدراسة:

لقد استنتج الباحثان عدد من النتائج من أهمها ما يلي:

1. أن التخطيط الإستراتيجي وتنمية مهارات الإبداع مكملان لبعضهم، حيث لا يمكن أن يكون هناك إبداع بدون تخطيط استراتيجي سليم.
2. أنه وبشكل عام توضح نتائج الدراسة حول مفهوم وأهمية التخطيط الإستراتيجي، وكذلك مفهوم وأهمية مهارات الإبداع، ومتطلباته، وعلاقته بتنمية المورد البشري، بحيث يصبح ذو قدرة على التفكير بطريقة إبداعية، الأمر الذي ينعكس ذلك على تنمية وتطوير المؤسسات بصفة عامة.
3. أن معظم القيادات الإدارية في المؤسسات قيد الدراسة يدركون جيداً لمفهوم وأهمية التخطيط الإستراتيجي وتنمية مهارات الإبداع، حيث يرون أن الإبداع هو التفوق في فهم الأمور والقدرة على تقديم الحلول لحل المشكلات، وأن الإبداع عملية تفكير عقلي يهدف إلى تحقيق فائدة للمؤسسة.
4. يرى معظم المديرين في مؤسسات القطاع العام المبحوثة بأن التخطيط الإستراتيجي ومهارات الإبداع يمثل أهمية كبرى لهذه المؤسسات، وأنه يساعد على استمرار عمل المؤسسة في ظل التحديات والتغيرات المعاصرة التي تواجهها المؤسسات في القطاع العام.
5. لقد أظهرت النتائج أيضاً عدم وجود نظام للحوافز المادية والمعنوية المرتبطة بالتخطيط الاستراتيجي.
6. كذلك اظهرت النتائج بضعف الموارد المتاحة سواء موارد مالية أو بشرية أو فنية اللازمة لتطبيق التخطيط الاستراتيجي.
7. أظهرت النتائج بأن التخطيط الاستراتيجي له دور فعّال في تأهيل العناصر البشرية وتنمية مهاراتهم الابداعية.
8. أيضاً من النتائج التي اظهرتها الدراسة، أن الأغلبية من افراد عينة الدراسة يرون ضرورة توافر جملة من المتطلبات التي من خلالها ممارسة التخطيط الاستراتيجي وتنمية مهارات الابداع، وهي:

• · تدريب وتنمية أفراد قادرين على التخطيط الاستراتيجي والرعاية المبكرة للمبدعين.
• وتوافر نظام لإدارة الموارد البشرية يضمن المحافظة على الكوادر البشرية.
• صياغة رؤية ورسالة واهداف المؤسسة.

توصيات الدراسة:

بناءً على نتائج الدراسة يوصي الباحثان بعدد من التوصيات من أهمها:

1. ضرورة العمل على تحقيق الربط بين التخطيط الاستراتيجي في المؤسسات مع التخطيط الاستراتيجي العام على مستوى المجتمع أو الدولة ككل.

2. ضرورة إعادة النظر في الأساليب والنظم والمبادئ التقليدية، والشروع باستخدام التخطيط الاستراتيجي العلمي كأسلوب إداري حديث يساعد المؤسسات بجميع أنواعها على التأقلم مع بيئتها الخارجية والداخلية، خاصة في ظل الظروف المستجدة محلياً وعالمياً، واعتبار التخطيط الإستراتيجي وتنمية مهارات الإبداع منهج عمل لها.

3. اعطاء موضوع التخطيط الاستراتيجي وتنمية مهارات الإبداع للعاملين، أهمية كبيرة على مستوى التعليم الجامعي، والدراسات العليا.

4. الاهتمام بمجال تنمية مهارات الإبداع، والاستثمار في رأس المال الفكري (المعرفي) بتطوير، وبناء قدرات الموارد البشرية، بهدف بناء جيل مبتكر ومتميز، من خلال توفير البرامج التدريبية الخاصة بتأهيلهم استراتيجياً.

5. ضرورة إيجاد ربط بين التخطيط الإستراتيجي والإبداع المؤسسي بعملية الإصلاح المؤسساتي، بجعل أحد آليات الإصلاح المؤسسي، تنمية مهارات الإبداع الفكري للعاملين بالمؤسسة.

7. يتطلب من المؤسسات العمل على إيجاد مقترحات وحلول لتذليل المشاكل والصعوبات التي تعترض أعمال التخطيط الاستراتيجي في المؤسسات العامة.

8. ضرورة إجراء دراسات مستقبلية معمقة، حول التخطيط بشكل عام والتخطيط الاستراتيجي وتنمية مهارات الإبداع بشكل خاص.

مراجع الدراسة:

المراجع العربية:

1 . أبو دولة، صالحية وجمال، لؤي (2005)، تقييم مستوى ممارسة التخطيط الإستراتيجي في إدارة الموارد البشرية، المجلة العربية للإدارة، المجلد الخامس والعشرون، العدد الأول، القاهرة : المنظمة العربية للتنمية الإدارية.

2 . الصالح، أسماء رشاد نايف (2011)، الإبداع المؤسسي وتنمية الموارد البشرية في المنظمات غير الحكومية، بحث مقدم للملتقي الدولي حول الإبداع والتغيير التنظيمي في المنظمات الحديثة، برعاية جامعة سعد دحلب، البليدة، الجزائر، في 18 – 19 مايو.

3. السلمي، علي (2002)، إدارة التميز – القاهرة: دار غريب.

4 . المرسي، جمال الدين محمد (2003)، الإدارة الإستراتيجية للموارد البشرية "مدخل لتحقيق ميزة تنافسية لمنظمة القرن الحادي والعشرين"، الاسكندرية: الدار الجامعية.

5 . المغربي، عبدالحميد عبدالفتاح (1999)، الإدارة الإستراتيجية "لموجهة تحديات القرن الحادي والعشرين"، القاهرة: الناشر مجموعة النيل العربية.

6 . اللوزي، موسى ( 2003)، التطوير التنظيمي: أساسيات ومفاهيم حديثة، الطبعة الثانية، الأردن: دار وائل للنشر.

7 .توفيق، عبد الرحمن (1996)، استراتيجيات الاستثمار البشري بالمؤسسات العربية، القاهرة، مركز الخبرات المهنية للإدارة (بميك).

8 . حريم، حسين (2003)، إدارة المنظمات "منظور كلي" ، الطبعة الأولى، الاردن: دار حامد للنشر والتوزيع.

9 . حسن، راوية (2005 ) : مدخل إستراتيجي لتخطيط وتنمية الموارد البشرية، الاسكندرية: الدار الجامعية.

10 . خطاب، عايدة (1985)، الإدارة والتخطيط الإستراتيجي في قطاع الأعمال والخدمات، القاهرة: دار الفكر العربي.

11 . مرزق، يونسي، سعد، مصطفى (2011)، دور إبداع رأس المال الفكري في تحقيق تنافسية مستدامة، بحث مقدم للملتقي الدولي حول رأس المال الفكري في منظمات الأعمال العربية في الاقتصاديات الحديثة، برعاية جامعة الشلف، الجزائر، في 13 – 14 ديسمبر.

12. هلال، محمد عبدالغني (2006)، الدليل التدريبي (التخطيط الإستراتيجي)، مركز تطوير الأداء والتنمية، ط1، القاهرة: مصر الجديدة.

13 . هيجتر، جيمس (2001)، الطرق الإبداعية لحل المشكلات الإدارية، ترجمة: عبدالرحمن توفيق، مصر: إصدارات بميك.

المراجع الأجنبية:

1 . Bamberger, P., Dyer, L. and Bacharach, S. B. 1990. Human Resource Planning in High Technology Entrepreneurial Startups, Human Resource Planning, 13 ( 1 ): 37- 44

2 . Budhwar,P,S. 2000. Strategic Integration and Devolvment of Human Resource Management in the UK Manufacturing Sector, British Journal of Management. Vol. 11, pp. 285-302.

3 . Steiner, G. 1979. Strategic Planning: What Every Manager Must Know. Free Press. New York.

4 . Fukuda-Parr, S. 2001. Indicators of human development and human rights-overlaps, differences...and what about the human development index.? Statistical Journal of the United nations ECE, pp 239-248.

5 . Devine, K. S. 1992. Strategic Human Resource Planning: A Union Perspective, Human Resource Planning, 15 (13) : 34-46.

6 . Don Hellriegel & Susan E. Jaekson & John W. Sloecum. 2005.Management "A Competency - Based Approach", (10^th ed.). South Western, Copyright.