الميزة التنافسية في منظمات الأعمال

الميزة التنافسية في منظمات الأعمال

(دراسة تحليلية في ضوء عالم المنافسة المفروضة على منظمات الأعمال )

 

 

د.  حافظ عمر علي أستاذ إدارة الأعمال المشارك ومشرف قسم إدارة الأعمال كلية العلوم والدراسات الإنسانية بالسليل جامعة الأمير سطام بن عبد العزيز / المملكة العربية السعودية
أ.  أحمد عبد الرحمن برهم محاضر مساعد كلية الأقتصاد والعلوم السياسية / جامعة طرابلس	أ. عبدالرزاق امحمد أبورزيزة محاضر مساعد المعهد العالي للعلوم والتقنية / قصر بن غشير

 

 

الملخص :

تهتم هذه الدراسة بموضوع الميزة التنافسية في منظمات الأعمال, لا سيما في ظل بيئة أعمال متغيرة حيث تُعد المكانة التنافسية للمنظمة ذات أهمية بالغة. فالمنظمات لا يمكنها الحصول على الحفاظ على فرصة الريادة في السوق مقارنة بالمنافسين, إلا إذا امتلكت مزايا تنافسية غير قابلة للتقليد والمحاكاة, والتي تعتمد على التطور والتحسين المستمر لها, هذا من جهة ومن جهة ثانية إذا تمكنت من تسيير مواردها ( المالية, البشرية, التكنولوجية ... ) بأفضل الطرق, لان المصادر التقليدية للمزايا التنافسية لم تعد قادرة على ضمان استمرارية المنظمة. فقد استخدمت الدراسة, المنهج الوصفي التحليلي, حيث اشتملت على مقدمة منهجية, وثلاثة مباحث وخاتمة. تتناول المقدمة مشكلة البحث, أهمية البحث, أهداف البحث, منهج البحث, وهيكل البحث. المبحث الأول : مفهوم وتعريف الميزة التنافسية, بينما يناقش المبحث الثاني : أنواع ومصادر الميزة التنافسية, أما المبحث الثالث : الاستراتيجيات العامة للتنافس. وفي الخاتمة تناولت أهم النتائج والتوصيات التي توصلت إليها الدراسة. ثم قائمة المراجع.

 

 

 

Abstract:

The present study cares about the competitive feature in business organizations, especially in a changeable business environment where the organization's competitive position is extremely important. The organizations cannot keep the pioneer chance in the market compared with competitors unless they possess competitive features that are unable to be imitated or copied. Those which depend on continuous development and improvement; this is from one point of view. From another point of view, when they are able to orient their resources (financial, human, technological …) in the best ways because the traditional resources of the competitive features are no more capable to guarantee the organization's continuity. The study used the analytical descriptive method; it included a systematic introduction, three topics, and a conclusion. The introduction contains research problem, significance of the research, objective of the research, and the research frame. The first topic deals with the concept and the definition of the competitive feature. Whereas, the second topic discusses types and sources of the competitive feature. Where the third topic studied the general strategies of competition. The conclusion dealt with the most important results and recommendations that the research arrived at. At the end, list of references is included. 

  

المقدمة :

إن تحقيق النمو والتوسع في بيئة الأعمال هذه الأيام تتضاءل فيه الفواصل والحدود المكانية, وقد تحول بحق العالم كله إلى قرية صغيرة, فرض تحديات جديدة على عالم الإدارة, ومن أهم تلك التحديات هى : المنافسة الحادة, والتي تعددت أشكالها وأسلحتها التنافسية في ( عالم المنافسة المفروضة على منظمات الأعمال ).

ويعتبر مفهوم و مصطلح الميزة التنافسيةCompetitive advantage   ثورة حقيقية في عالم إدارة الأعمال على المستوى الأكاديمي والعملي. فأكاديميا لم يعد يُنظر للإدارة  ( كهم داخلي ) أو كمواجهة وقتية مع مشاكل ليست ذات بُعد استراتيجي, ولكن أصبح يُنظر للإدارة كمعلية ديناميكية ومستمرة تستهدف معالجة الكثير من الهموم الداخلية والخارجية لتحقيق التفوق المستمر للشركة أو للمنظمة على الآخرين, أي على المنافسين والموردين والمشترين وغيرهم من الأطراف الذين تتعامل معهم الشركة أو المنظمة, وبطبيعة الحال لن يكون تحقيق التفوق هذا عملاً وقتياً أو قصير المدى, ولكنه محاولات دائمة لحفظ توازن الشركة تجاه الأطراف الأخرى في السوق.

ومن اجل احتلال مركز الريادة في السوق, يتوجب على المنظمات امتلاك آليات لمواجهة المنافسة الحادة المتمثلة في القدرات التنافسية التي تمنحها الفرصة لحيازة مزايا تنافسية مستدامة تضمن لها استمرارية الريادة بسبب عدم قابليتها للتقليد والمحاكاة, وعملياً يحرص المديرون على العمل الدؤوب المستمر للتفوق على وتحليل واكتشاف والمحافظة على والاستثمار في الميزة التنافسية للشركة أو المنظمة, وان عملاً كهذا يحتاج إلى الكثير من البحث والتحري والتقدير السليم والبصيرة الثاقبة والذكاء, والإبداع والابتكار. وهناك فرق واضح بين النجاح والتفوق, فالنجاح نتيجة يسعى الجميع لتحقيقها, وقد يتحقق مرة أو مرتين, أما التفوق فهى خاصية في الشركة تمنحها استمرارية النجاح, واستمرارية البقاء على القمة في سوق لا يعترف إلا بالمتفوقين.

  

مشكلة الدراسة :

تتمثل مشكلة هذا البحث في تصديه لواحدة من المشاكل التي تواجه المنظمات والمؤسسات والهيئات بصورة عامة, والتي تترتب عليها العديد من التحديات التي تصاحب تحقيق أهداف تلك المؤسسات والهيئات, ألا وهي مشكلة تحقيق الميزة التنافسية فيها, إذ تعمل المنظمات في بيئة تنافسية تسعى فيها إلي التميز والتفوق عن منافسيها, مما يستدعى امتلاك مهارات وتقنيات وموارد متميزة تسمح لها بإنتاج منافع إضافية باستمرار, كما أن المنافسة أصبحت ضرورية للمؤسسات ومنظمات الأعمال في ظل انفتاح السوق للمنافسة, إذ أن التطوير في المؤسسات يتطلب وجود قيادة واعية ومتميزة ومدركة للتحولات, والتغيرات المحلية, والإقليمية, والعالمية, لاسيما في ظل التطور التكنولوجي المتسارع, والعولمة, ووجود الإداري القائد المبدع مطلب مهم في جهود المؤسسة أو الهيئة في تحقيق أهدافها ونشاطاتها المتعددة.

عليه تتمثل مشكلة هذا البحث في الأسئلة التالية :-

- ما هي مسببات الميزة التنافسية بين المنظمات بمختلف أشكالها ؟.

- ما الذي يجعل شركات بعض الدول أكثر إبداعاً من شركات دول أخرى ؟.

- ما هى الأسس والاستراتيجيات التي يجب أن تنطلق منها هذه المنظمات والهيئات حتى تحقق الميزة التنافسية المنشودة ؟

- ما العوامل والمنطلقات الأساسية التي يجب على منظمات الأعمال أن تواجه بها تحديات المنافسة الحادة؟

أهمية الدراسة :

يكتسب البحث أهميته من الأهمية المتزايدة لهذا الموضوع الذي أعيد التركيز عليه بقوة في عالم منظمات الأعمال على اختلاف أنواعها وإحجامها, بحيث يدعم هذا الموضوع التوجه المستقبلى لمنظمات الأعمال في بذل المزيد إزاء مسؤولياتها الإدارية.

كما يستمد هذا البحث أهميته في كونه يؤسس نظرياً وتطبيقياً الربط المنطقي بين الميزة التنافسية والعمل الدؤوب المستمر للتعرف وتحليل واكتشاف والمحافظة على الاستثمار في الميزة التنافسية للشركة, فضلاً عن دفع عجلة التنمية الإدارية في تلك المؤسسات والمنظمات, كما تنبع أهمية هذا البحث في إضافته العلمية والعملية لطلاب العلم والمعرفة.

أهداف الدراسة:

   تتمثل أهداف هذا البحث في الأتي :-

1. التعرف على واقع تطبيق استراتيجيات الميزة التنافسية في عالم المنافسة المفروضة على منظمات الأعمال.
2. تحديد الأسس, والمنطلقات الأساسية التي يجب على منظمات الأعمال أن تواجه بها تحديات المنافسة الحادة.
3. تنمية معارف ومهارات واتجاهات مسئولي الإدارة, والعمل على إكسابهم مهارات اكتساب الميزة التنافسية.
4. الوصول إلى نتائج يمكن من خلالها الوصول إلى بعض التوصيات التي تساعد أصحاب القرار فى منظمات الأعمال على تطوير عملها.

منهج الدراسة :

المنهج المتبع في هذا البحث هو المنهج الوصفي التحليلي لوصق الظاهرة موضوع الدراسة، وكذلك المنهج التاريخي( الوثائقي ) لتتبع الظاهرة,  فضلاً عن المنهج الاستقرائي.

هيكل الدراسة :

يحتوى  البحث على مقدمة منهجية وثلاثة مباحث وخاتمة.

تتناول المقدمة مشكلة البحث، أهمية البحث، أهداف البحث, منهج البحث، أسئلة البحث، وهيكل البحث.

يناقش المبحث الأول : مفهوم الميزة التنافسية, بينما يتناول المبحث الثاني : أنواع ومصادر الميزة التنافسية, أما  المبحث الثالث فيتناول : الاستراتيجيات العامة للتنافس.

الخاتمة : وتشتمل على أهم النتائج والتوصيات.

قائمة المراجع.

المبحث الاول:: مفهوم و أهداف خلق الميزة التنافسية :

أولاً : مفهوم الميزة التنافسية :

يشغل مفهوم الميزة التنافسية حيزا ومكانة هامة في كل من مجالي الإدارة الاستراتيجية واقتصاديات الأعمال، وتعود بدايات هذا المفهوم إلى ثمانينات القرن العشرين حيث بدأت فكرة الميزة التنافسية في الانتشار والتوسع خاصة بعد ظهور كتابات "مايكل بورتر" أستاذ الإدارة الاستراتيجية بجامعة هارفرد بخصوص استراتيجية التنافس والميزة التنافسية (مرسي وأخرون, 2002).

ونظراً للأهمية التي يكتسبها مفهوم الميزة التنافسية سنستعرض عدة تعاريف لتوضيح هذا المفهوم متعددة الزوايا.

عرف (Porter ,1984) الميزة التنافسية على أنها ( الطرائق الجديدة التي تكتشفها المؤسسة والتي تكون أكثر فعالية من تلك المستعملة من قبل المنافسين, حيث يكون بمقدورها تجسيد هذا الاكتشاف ميدانياً, أي بمعني اخر احداث عملية إبداع في المؤسسسة بمفهومه الواسع ).

بينما عرفها (السلمى, 2001) بأنها " المهارة أو التقنية أو المورد المتميز الذي ينتج للمنظمة إنتاج قيمة ومنافع للعملاء, تزيد عما يقدمه المنافسون, ويؤكدون تميزها واختلافها عن هؤلاء المنافسين من وجهة نظر العملاء الذين يتقبلون هذا الاختلاف والتميز, حيث يحقق لهم المزيد من المنافع والقيم التي تتفوق على ما يقدمه الاخرون ".

تعرف أيضاً على أنها " قدرة المنظمة على صياغة وتطبيق الاستراتيجيات التي تجعلها في مركز أفضل بالنسبة للمنظمات الاخري العاملة في نفس النشاط, وتتحقق الميزة التنافسية من خلال الاستغلال الأفضل للامكانيات والموارد الفنية والمادية والمالية والتنظيمية  والمعلوماتية, بالاضافة الي القدرات والكفاءات وغيرها من الامكانيات التي تتمتع المنظــــــمة, والتي تمكنها من تصمــــــيم وتطبيق استراتيجيـــــــتها التنافسية "( فهمي, 2002).

وعرف ) M.Porter) الميزة التنافسية بأنها " تعد هدف الاستراتيجية, أي كمتغير تابع لا يستخدم ضمن الاستراتيجية, بالنظر الى الأداء المتطور الذي يرتبط بالميزة التنافسية ".

وضمن هذا الاطار, يرىPorter  أن الميزة التنافسية لا تختص بالدولة وإنما بالمؤسسة, فهي تنشأ اساساً من القيمة التي استطاعت المؤسسة أن تخلقها لزبائنها, بحيث يمكن أن تأخذ شكل أسعار أقل بالنسبة لأسعار المنافسين, بمنافع متساوية, أو بتقديم منافع متفردة في المنتج.

 فالميزة التنافسية هي": مجال تتمتع فيه المنظمة بقدرة أعلى من منافسيها في استغلال الفرص الخارجية أو الحد من أثر التهديدات ". (مرسي وأخرون, 2002 )، وتنبع الميزة التنافسية من قدرة المنظمة على استغلال مواردها المادية أو البشرية، فقد تتعلق بالجودة أو التكنولوجيا أو القدرة على خفض التكلفة أو الكفاءة التسويقية أوالابتكار والتطوير أو وفرة الموارد المالية، أو تميز الفكر الإداري، أو امتلاك موارد بشرية مؤهلة".

- وتعرف على "أنها ميزة أو عنصر تفوق للمنظمة يتم تحقيقه في حالة اتباعها لاستراتيجية معينة للتنافس (خليل, 1998).

 وتنشأ الميزة التنافسية  "بمجرد توصل المؤسسة إلى إكتشاف طرق جديدة أكثر فعالية من تلك المستعملة من قبل المنافسين، حيث يكون بمقدورها تجسيد هذا الإكتشاف ميدانياً وبمعنى آخر بمجرد إحداث عملية إبداع بمفهومه الواسع ". (مرسي وأخرون, 2002)

 يرى (أبوبكر, 2001) أن مفهوم الميزة التنافسية "يشير إلى قدرة المنظمة على صياغة وتطبيق الاستراتيجيات التي تجعلها في مركز أفضل بالنسبة للمنظمات الأخرى العاملة في نفس النشاط ".

 ويرى Barney أن المنظمة تحقق الميزة, عندما يمكنها تطبيق الاستراتيجيات التي تخلق القيمة للمستهلك, والتي لا يمكن للمنافسين الحاليين, أو المرتقبين تطبيقها وعندما لا يستطيع هؤلاء المنافسون أن يحصلوا على منافع تطبيق تلك الاستراتيجيات.

من هذه المفاهيم نستنتج النقاط التالية :

• الميزة التنافسية تتعلق اساساً بالاستراتيجيات الحديثة.
• هدف هذه الاستراتيجيات, خلق القيمة المضافة للمستهلك.
• وقد تتكون الميزة التنافسية, أثر اخفاق المنافسين الحاليين في كسب منافع استراتيجياتهم التنافسية الخاصة.
• الميزة التنافسية تتكون نتيجة إمتزاج عدة عوامل ذات الطابع البشري كالمهارات والقدرات, وذات الطابع المادي كالمواد الأولية والتكنولوجيا.
• ضرورة وجود التنسيق بين هذه العناصر.
• يتم اكتساب الميزة التنافسية من أجل تحقيق هدفين أساسيين : انتاج منافع للزبائن, وتاكيد حالة من التميز.

ثانياً :أهداف خلق الميزة التافسية, وأسباب تنميتها وتطويرها :

أ- أهداف خلق الميزة التنافسية :

تسعى المنظمة من خلال ميزة تنافسية للوصول إلى مجموعة من الأهداف يمكن ذكرها على النحو التالي: (Seott ,1994)

1- خلق فرص تسويقية جديدة.

2- دخول مجال تنافسي جديد, كدخول سوق جديدة أو التعامل مع نوعية جديدة من العملاء, أو نوعية جديدة من السلع والخدمات.

3- تكوين رؤية مستقبلية جديدة للأهداف التي تريد المنظمة الوصول اليها, والفرص الكبيرة التي ترغب في اقتنامها.

4- يتمثل أساس الميزة التنافسية في خلق القيمة للعملاء, لأنها أساس تحقيق الجودة, كما تعد القيمة أكثر ما يهم المنظمة كونها أمر معقد لا تستطيع معرفته إلا من خلال عملائها, وبالتالي وجب عليها استطلاع رأيهم كلما أمكن ذلك.

5- تسعي المنظمة من خلال تحقيق وتعظيم القيمة الوصول إلى رضا العميل وضمان ولائه لها وسبب بقائها في السوق التنافسية الحالية.

ب- أسباب تنمية وتطوير الميزة التنافسية :

 يرى (Mead ,1995) أن ضمان البقاء والنمو والاستمرار في السوق, متوقف على إمتلاك مزايا تنافسية حقيقية يصعب تقليدها ومحاكاتها من قبل المتنافسين, ولذا تسعى المنظمة دوماً الي تنمية وتطوير المزايا التنافسية الحالية, وهذا من خلال إكتشاف آليات جديدة للمنافسة وتطبيقها على السوق, هذا بالاعتماد على الابتكار الذي يتمثل في التحسينات المستمرة على التكنولوجيا, وتقويم أداء أفضل للعمليات.

ومن أهم الأسباب التي تؤدي إلى ضرورة تنمية وتطوير الميزة التنافسية ما يلي :

• ظهور تكنولوجيا جديدة:

إن ابتكار تكنولوجيا جديدة, سيكون له تأثير مباشر على تصميم المنتج, طرق تسويق الانتاج والتوزيع بالإضافة إلى خدمات ما بعد البيع المقدمة للزبون ...الخ.

• ظهور حاجات جديدة للمشترين أو تغيرها :

تعد حاجات ورغبات المستهلك متجددة باستمرار وهذا نتيجة لأنتشار الوعي الإستهلاكي وإرتفاع المستوى المعيشي ...الخ. وعليه يحدث تجديد في الميزة التنافسية الحالية أو تنمية ميزة تنافسية جديدة.

• ظهور قطاع جديد في الصناعة.

إن ظهور قطاع صناعي جديد, أو طرق جديدة لإعادة تجميع القطاعات الحالية في السوق, ينتج عنه خلق ميزة جديدة.

• تغيير تكاليف المدخلات أو درجة توافرها :

إن الميزة التنافسية تتغيير بتغير جوهري في التكاليف المطلقة, أو النسبة للمدخلات مثل : العمالة, المادة الأولية, الطاقة, ... الخ. (فنجان, 1990).

• حدوث تغييرات في القيود الحكومية :

إن للقيود الحكومية تأثير مباشر على الميزة التنافسية مثل : القيود الحكومية فيما يختص مواصفات المنتج, حملات حماية البيئة من التلوث, قيود الدخول والخروج من السوق.

ويمكننا القول إن الميزة التنافسية في الوقت الحالي لا تعتبر فرصة في حد ذاتها بقدر ما هي تهديد, لأن المنظمة التي تحقق هذا التميز تصبح محل إهتمام كل المنافسين للوصول إليها وتحقيق هذا التميز أو التفوق بالاعتماد على كل الطرق والوسائل, وعليه فالمنظمة بحاجة للعمل على التحسين والتجديد والتطوير المستمر, وهذا يفرض إمتلاك مزايا تنافسية حقيقية غير قابلة للتقليد والمحاكة.

وكان (مايكل بورتر, 1990 (Porter قد قام بدراسة مكثفة, شملت عشر دول وشركاتها, وأربع مصانع تاريخية, وخلص إلى نموذج الماسة الذي فيه تلعب أربعة مسببات الدور الأساس في بناء الميزة التنافسية والحفاظ عليها وهي :

• حالة الموارد :
• حجم ومهارة وتكلفة العمالة.
• وفرة ونوعية وتكلفة وسهولة النفاذ إلى المواد الطبيعية.

ج- مخزون المعرفة لدي الدولة, بما في ذلك المعرفة التقنية والتسويقية التي تؤثر على جودة السلع والخدمات.

د- حجم وتكلفة رأس المال المتاح للصناعة.

ه- نوع وتكلفة استخدام البني الهيكلية.

• حالة الطلب:

يؤكد " بورتر " أن ميزة الدولة التنافسية تزداد إذا كان هناك طلب داخلي قوي لسلعها وخدماتها, وذلك لأن وجود الطلب الداخلي يساعد المنتج ليفهم احتياجات المستهلك والتغيرات المحتملة في ذوقه.

• الصناعات المساعدة وذات الصلة : وجود صناعات مساعدة ذات كفاءة ضروري أيضاً للميزة التنافسية.
• استراتيجية وهيكل الشركة والمنافسة :

وتعني الطرق التي تدار بها الشركات والأهداف التي تسعى إليها, مما يحفز عامليها ومديريها, بالإضافة إلى درجة المنافسة الموجودة محلياً داخل القطر والصناعة.

وتتمتع الميزة التنافسية بالخصائص التالية: (هلالي, 2008).

 الميزة التنافسية تبنى على الاختلافات والتباين بين الشركة ومنافسيها وليس على التشابه، ويتم بناؤها على المدى الطويل بإعتبارها تختص بالفرص المستقبلية، والتي عادة ما تكون مركزة في نطاق جغرافي محدود

وحتى تكون الميزة التنافسية فعالة يتم الاستناد إلى الشروط التالية: (خليل, 1998)

-1  حاسمة، أي تعطي الأسبقية والتفوق على المنافسين.

-2  الاستمرارية، بمعنى يمكن أن تستمر خلال الزمن.

-3  إمكانية الدفاع عنها وصعوبة محاكاتها أو إلغائها من قبل المنافسين.

لكي تضمن هذه الشروط فعالية الميزة التنافسية يجب أن تكون مجتمعة لأن كل شرط مرهون بالآخر، حيث أن الحسم مقترن بالإستمرارية وهذا الأخير مقترن بشرط إمكانية الدفاع عنها.

 

المبحث الثاني: أنواع ومصادر الميزة التنافسية:

أولاً : الأنواع الرئيسة للمزايا التنافسية :

إن وجود الميزة التنافسية يساهم في خلق وضعية تنافسية متفوقة تسمح للشركة من تحقيق أرباح أعلى من منافسيها وذلك من خلال قدرة الشركة إما على التميز بتكاليف منخفضة، وإما من خلال تميز منتجاتها عن منافسيها.

ومما سبق يمكن أن نميز بين نوعين رئيسيين من المزايا التنافسية : (خليل, 1998)

1- ميزة التكلفة الأقل:

"معناها أن الشركة تعمل على تصميم، وتصنيع، وتسويق منتج أقل تكلفة بالمقارنة مع الشركات المنافسة ومما يؤدي في النهاية إلى تحقيق عوائد أكبر (يس, 2001).

وتعتبر عملية خفض التكاليف من أحد المقومات الأساسية لزيادة القدرة التنافسية للمنتج واستمرار تزايد هذه القدرة، حيث أن تخفيض التكاليف ينجم عنه خفض الأسعار إلى المدى الذي يتعدى قدرة المنافسين.

أ - تحقيق ميزة التكلفة الأقل:

لكي تستطيع الشركة تحقيق التميز من خلال خفض التكاليف إلى مادون تكاليف المنافسين، يجب عليها معرفة العوامل المحركة للتكاليف ومن ثم مراقبتها، حيث أن التحكم الجيد في هذه العوامل يكسب الشركة ميزة التكلفة الأقل، وتكون المراقبة على النحو التالي :

1 - مراقبة الحجم:  يمكن للشركة أن تخفض من تكاليفها من خلال التوسع في تشكيلة المنتجات أو التوسع في الأسواق أو النشاط التسويقي أو حتى حيازة وسائل إنتاج جديدة، لكن الحجم الذي يتحكم في التكاليف يختلف من نشاط إلى آخر، ومن منطقة إلى أخرى.وهنا تجدر الإشارة إلى أنه يتعين على الشركة المحافظة على شرط التوازن في عملية البحث عن اقتصاديات الحجم حيث يجب أن لا يحدث تدهور في الأنشطة الأخرى.

2 - مراقبة التعلم : إن التعلم هو محصلة الجهود المبذولة والمتواصلة من طرف المستخدمين والمسيرين على حد سواء.

-3  مراقبة الروابط:  إن تمكن الشركة من إدراك الروابط الموجودة بين الأنشطة المنتجة للقيمة من جهة واستغلالها من جهة أخرى، يحسن من موقع الشركة في مجال التكاليف ويعزز قدرتهاالتنافسية.

4 - مراقبة الإلحاق:  ويقصد بذلك إما تجميع بعض الأنشطة المهمة والمنتجة للقيمة بهدف استغلال الإمكانات المشتركة، أو نقل الخبرة المكتسبة في تسيير نشاط منتج للقيمة إلى وحدات استراتيجية تمارس أنشطة مماثلة.

 -5 مراقبة الإجراءات:  غالبا ما تلجأ الشركة إلى تطبيق بعض الإجراءات بصفة مرتجلة، وقد يعود ذلك إلى سوء فهم هذه الإجراءات. وسرعان مايكشف تحليل التكاليف عن ضرورة إلغاء أوتغيير بعض الإجراءات التي لا تساهم إيجابا في تحقيق ميزة التكلفة الأقل، وزيادة على ذلك فهي تكلف أكثر من اللازم. وبالتالي فإن مراقبة الإجراءات تساهم على فهمها وخفض التكاليف.

 -6 مراقبة تموضع الأنشطة:  سواء كان هذا التموضع يخص الأنشطة فيما بينها، أو يخص العملاء والموردين، فإن له تأثيراً على عدة عناصر من بينها: مستوى الأجور، وفعالية الإمداد، وسهولة الوصول إلى الموردين.

-7   مراقبة الرزنامة : إن الشركات السباقة إلى بعض القطاعات تستفيد من ميزة التكلفة الأقل بشكل مستمر، ويرجع ذلك لموقعها بالدرجة الأولى كتوظيفها لأفضل العمال والإطارات بالإضافة إلى تعاملها مع موردين ذوي خبرة إدارية...، أما القطاعات الأخرى التي تتميز بسرعة التغير في التكنولوجيا المستعملة فإن التريث والترقب يكون هو الأفضل وذلك لتكوين صورة واضحة وشاملة عن المنافسة السائدة في القطاع.

ب- تطبيق ميزة التكلفة الأقل:

  ان التكاليف لا تنخفض بصورة تلقائية ولكن تبعا لعمل جاد ودائم، فقدرات الشركات على تخفيض التكاليف متغيرة ، حتى وإن كانت تملك نفس حجم الإنتاج المتراكم، أو أنهاتنتهج نفس السياسة.  وقد لايتطلب تحسين الموقع النسبي للشركة إجراءات تصحيحية كبيرة على مستوى الإستراتيجية في حين يتطلب انتباها وإدراكا ووعيا من طرف المسيرين. وتعتبر عوامل التحفيز والتكوين وثقافة الشركة من بين العوامل المؤدية إلى تخفيض التكاليف، حيث أن لكل مستخدم القدرة على تخفيض التكاليف في الإطارالذي ينشط فيه. فالشركات الرائدة تقوم بوضع برامج وخطط تساعدها على مراقبة، تكاليف الأنشطة المولدة للقيمة، ويدرسون تطورها عبر الزمن، ومقارنتها مع المنافسين وبعدها يتخذون القرارات الملائمة بشأنها.

ج- الأخطاء التي يجب تفاديها:

   هناك العديد من الأخطاء تتعلق بخفض التكاليف يجب على المسيرين التنبه لها وتفاديها حتى تتمكن الشركة من تحقيق التكلفة الأقل، وأهم هذه الأخطاء هي: (هلالي, 2008)

-1 التركيز على تكاليف الإنتاج:  أغلب المسيرين يركزون على تكاليف الصنع لأن الإنتاج فينظرهم يستهلك الموارد الكثيرة، في حين أن هناك أنشطة كبيع الخدمات، التطور التكنولوجي والبنية الأساسية والتي تمثل تكاليف نسبية هامة من التكلفة الكلية.

2 - إهمال الأنشطة الصغيرة أو غير المباشرة:  تركز البرامج المخصصة لتخفيف التكاليف على الأنشطة التي تكون تكاليفها معتبرة مثل تكلفة اليد العاملة ولا تبدي اهتماماً بتكاليف وسائل الإنتاج المشتراة، فهي تميل لاعتبار التموين نشاطاً ثانوياً وعلى العكس من ذلك فقد يسمح إحداث تغيرات بسيطة في تطبيقات الشراء الإستفادة من وفرات معتبرة.

3- تخفيضات متناقصة للتكاليف : قد تحاول الشركات أحيانا تخفيض التكاليف بطرق متناقصة فهي تجتهد في إقتحام حصص السوق، للإستفادة من مزايا إقتصاديات الحجم، وفي نفس الوقت در مواردها على مضاعفة النماذج، وتقيم بمقربة من السوق حتى تستفيد من وفرات في مصاريف النقل، ولكن في الوقت نفسه تحاول تقليص دورة تطور المنتجات الجديدة.

-4   التفكير في الإجراءات الهامشية:  غالبا ماتهدف العمليات المتعددة لتخفيض التكاليف إلى إجراء تحسينات متواضعة وهامشية، عوضا عن  البحث عن وسائل جديدة  تسمح بالحصول على مجال تكاليف جديد.

- 5   الفهم الخاطيء لعوامل تطور التكاليف: يمكن أن تقوم الشركات بتشخيص مضلل لعوامل تطور التكاليف، فمثلا قد تمتلك الشركة حصة معتبرة في السوق الوطنية وتملك هيكل تكلفة أقل من منافسيها، فيتبين لها أن الحصة السوقية الوطنية هي التي تحكم التكاليف.غير أنه قد يرجع ذلك بدرجة كبيرة الى الحصة السوقية الجهوية. وهذا يسبب نقص في فهم مصدر الميزة المعتمدة على السيطرة من خلال التكاليف  

6 - تهديد التميز: إن الإعتماد على التكاليف للسيطرة على المنافسين والإستحواذ على الحصة الأكبر في السوق قد يؤدي إلى تهديد التميز، وذلك إذا تم إلغاء المصادر التي تجعل من الشركة فريدة في نظر العميل.

2- ميزة التميز:

    معناه " قدرة الشركة على عرض سلعة أو خدمة لايستطيع المنافسون بسهولة تقليدها أو عمل نسخة منها :  " مثلا جودة أعلى وخصائص خاصة بالمنتج وخدمات مابعد البيع.

أ-  تحقيق ميزة التميز:

حتى تتمكن الشركة من حيازة ميزة التميز، يجب عليها الإستناد إلى الموارد المنفردة والخاصة بها، وتدعى عوامل التفرد والتي ستتناولها بشيء من الشرح كما يلي :( أبوبكر, 2002)

1- الإجراءات التقديرية:  إن الإجراءات التقديرية للأنشطة وطرق تنسيقها المعتمدة من قبل الشركة قد تمثل عاملاً مهما على تفرد هذه الأخيرة، وتتمثل في خصائص وكفاءة المنتجات المعروضة، والخدمات المقدمة، وكثافة النشاط (مستوى الاستثمار، ومحتوى النشاط، وجودة وسائل الإنتاج المستعملة، وكفاءة وخبرة المستخدمين في النشاط، والمعلومات المستخدمة في مراقبة النشاط.

2- الروابط : يمكن أن تمثل الروابط الموجودة بين الأنشطة أو الروابط مع الموردين وقنوات التوزيع المستغلة من قبل الشركة مصدرا للتفرد، حيث يشترط في الاستجابة الجيدة لحاجات العملاء تنسيقابين الأنشطة المرتبطة فيما بينها.يمكن أيضا تلبية حاجات العملاء إذا تم التنسيق مع الموردين، تقليص مدة تطوير منتج جديد.بالإضافة إلى التنسيق مع قنوات التوزيع.

3- الرزنامة: قد يرتبط التاريخ الذي بدأت فيه الشركة نشاطاً معيناً بخاصة التفرد، فمثلا الشركة السباقة في إستعمال صورة معينة لمنتج يمكنها أن تحقق التميز، وعلى العكس من ذلك فهناك بعض القطاعات يكون فيها الدخول المتأخر ذا جدوى لأنه يسمح للشركة باستعمال تكنولوجيا أكثرحداثة.

-4   الموضع : إن اختيار الموضع الملائم لأنشطة الشركة يساعدها على حيازة عوامل التفرد.

 -5الإلحاق  : يمكن أن تنجم خاصة التفرد لنشاط منتج للقيمة، إذا كان هذا النشاط مشتركاً بين عدة وحدات تابعة لنفس الشركة.

 -6 التعلم وآثاره : قد تفرز عملية التعلم الجيد عامل من عوامل التفرد لنشاط معين فالجودة الثابتة في العملية الإنتاجية يمكن تعلمها، ومن ثمة فإن التعلم المكتسب بشكل شامل كفيل بأن يؤدي إلى تميز مستمر.

7 - التكامل:  قد ترتبط خاصة التفرد بدرجة التكامل، حيث يتم ذلك من خلال دمج الأنشطة المولدة للقيمة كأن تمارس من قبل الموردين أو قنوات التوزيع فهي بذلك تهيئ الفرصة لمراقبة نتائج الأنشطة التي قد تمثل مصدرا للتفرد أو التميز.

8 – الحجم  : قد يؤدي الحجم الكبير إلى التأثير سلبيا على التميز، كأن يضعف مرونة الشركة عند الحاجة إلى الإستجابة لحاجات العملاء المتنوعة، وفي المقابل يمكن أن يؤدي الحجم الكبير إلى ممارسة النشاط بطريقة فريدة) تراكم الخبرات).

إن عوامل الميزة تختلف باختلاف النشاط والقطاع حيث يبين تضافرها الطريقة التي تمكن من تحقيق خاصية التفرد، وبالتالي فالشركة مطالبة بمعاينة الآلات التي يمكن التفرد فيها حتى تتمكن من التعرف على العوامل المهيمنة.

ب- تكلفة التميز:

"إن الشركة مطالبة برصد التمويل اللازم لتحقيق التميز والتفرد، حتى تتمكن من ممارسة أنشطتها المولدة للقيمة بشكل أفضل مقارنة بمنافسيها، وهناك تباين في تكلفة التميز لدى الشركات، ويرجع ذلك إلى إختلاف وجهة نظر هذة الشركات إلى عوامل تطور التكاليف، ومن ثم أصبح من الضروري الرفع من درجة التميز من خلال تنسيق أحسن بين الأنشطة" .( خليل, 1998) فمثلا التنسيق بين مراقبة الأسعار، التموين ورزنامة الإنتاج يؤدي إلى تخفيض تكلفة التخزين، وتقليص آجال التسليم.

ج- الأخطاء التي يجب تفاديها أثناء التميز:

 يتعين على المديرين الذين يقودون شركاتهم نحو تحقيق التميز الحذر والعمل على تفادي العديد من الأخطاء أهمها: (هلالي, 2008)

1- التميز المفرط:  يمكن للشركة أن لا تستوعب الآليات التي تؤثرعليها القيمة المستحدثة للعميل أوالمدركة من قبله، وهذا ما قد يؤدي إلى إفراط التميز . فعلى سبيل المثال إذا كانت جودة المنتج أوالخدمة تتعدى إحتياجات العملاء فالشركة تصبح هدفاً سهلاً لشركات المنافسة التي تملك منتوجا ذا جودة مناسبة وسعر منخفض.

-2 المبالغة في رفع السعر:  يرتبط السعر الإضافي المصاحب للتميز بالقيمة الممنوحة للعميل وباستمرارية التميز ذاته.  فالسعر المبالغ فيه يدفع بالزبون إلى التخلي عن منتجات الشركة، ومن ثمة فالشركة مطالبة بإحداث التوازن بين قيمة المنتج والسعر الإضافي المرافق لها.

-3 عدم معرفة تكلفة التميز : حتى يؤدي التميز إلى تحقيق نتائج أكبر من المتوسط،  يجب أن تكون القيمة المدركة من قبل العميل أكبر من تكلفة المنتج.

وغالبا ما تتجاهل الشركات تحديد تكلفة الأنشطة المسؤولة عن التميز، فتعمد إلى تسخير موارد مالية أكبر مما ستحققه من أرباح.

4- التركيز الشديد على المنتج : إن معظم الشركات تنظر إلى التميز من جانب المنتج، وتهمل الإمكانات الموجودة في مختلف أنشطتها، حيث يمكن أن تقدم هذه الأخيرة فرصاً جديدة ومستمرة للتميز.

هذا ويسمح التحديد الجيد لميزتي التكلفة الأقل والتميز للشركة بتركيز الجهود في اتجاه يحول دون هدر قدراتها ومواردها، وبالتالي فإن التحكم النسبي في العوامل المؤثرة على هذين النوعين قد يكون من المفيد أن يتم تحقيق ميزة التكلفة الأقل وميزة التميز في آن واحد. بشرط أن لا تتعارض الواحدة مع الأخرى، ويتم الاعتماد في اختيار نوع الميزة دون الآخر إلى العوامل الآتية :

-  جاذبية النشاط أي ربحية القطاع.

-  حدة المنافسة وطبيعتها.

 - التكنولوجيا المستعملة ودرجة التغير فيها.

-  تطور احتياجات الزبائن خلال الزمن ومدى تنوعها.

-  الفرص المستقبلية الممكنة.

 

ثانياً : مصادر الميزة التنافسية :

تنقسم مصادر الميزة التنافسية إلى مصدرين هما : (مرسي وأخرون, 2002)

• التفكير الاستراتيجي كوسيلة لبناء ميزة تنافسية :

إن تبني الفكر الاستراتيجي من طرف المديرين يمكنهم من الحفاظ على القدرة التنافسية لمؤسساتهم في ظل ظروف بيئية متغيرة باستمرار, كتغير أذواق العملاء, وزيادة حدة المنافسة والتطوير التكنولوجي المستمر والسريع .

إن مفهوم التفكير الاستراتيجي يأخذ التفكير الايجابي للمنظمة, الذي يضمن لها البقاء والنجاح ومن ثم التفوق, لأنه اقتناص للفرص من اجل استغلالها واجتناب التهديدات الممكن التعرض لها بمبدأ الحيطة والحذر, وعليه يجب على المنظمة امتلاك التفكير الاستراتيجي البناء الذي له امكانية الاستقطاب, التحليل الدقيق, التمحيص فيما هو موجود داخل وخارج المنظمة, والاجابة على مدى امكانية التوافق بينهما من اجل استغلال الفرص المتاحة أمام المنظمة, وكذا السبق في ذلك وتضييعها على المنافسين.

• مدخل الموارد أساس لبناء ميزة تنافسية :

إذا كان إمتلاك استراتيجية جيدة يدعم الميزة التنافسية, فإنه لا بد من وجود الموارد والكفاءت العالية لضمان النجاح, لأن المنافسة لم تقتصر على وضع الاستراتيجيات التنافسية, بل أمتدت إلى ضرورة البحث والتطوير بصفة مستمرة بالاعتماد على الموارد والكفاءات. ويمكن تناول ذلك بالتفصيل كما يلي:

• الموارد :

تشمل كل الأصول الملموسة وغير الملموسة : 

• الموارد الملموسة : وتتمثل في كل المواد الأولية, معدات الإنتاج والموارد المالية .
• الموارد المالية : تضمن المواد الأولية, جودة المنتجات إذا تم اختيار الأفضل منها, كما أن التحكم في تسييرها وحركتها من عند المورد إلى غاية خروجها من ورشة الانتاج, ومن ثم اتجاهها إلى مستعمليها في شكلها النهائي له تأثير إيجابي كبير على المنتج المقدم.
• معدات الإنتاج :

ينعكس دورها في بناء الميزة التنافسية من خلال أنظمة التشغيل وعمليات الصيانة من أجل ضمان استمرارية عملها لأطول مدة ممكنة بالاضافة إلى الإهلاك المناسب للتغيير التكنولوجي.

• الموارد المالية :

كلما كان للمنظمة قدرة مالية كبيرة, مكن ذلك من تقديم منتجات جديدة, وتوسيع نشاطها بالاضافة إلي إمكانية فتح مناطق جديدة لصرف وتوزيع منتجاتها مما يعزز موقعها التنافسي.

• الموارد غير الملموسة :

هي الموارد التي لا يمكن تحسسها مادياً, ولكنها تأتي في صورة : الجودة, المعلمومات, التكنولوجيا, المعرفة ومعرفة كيفية العمل. وهي كالأتي :

• الجودة :

وهي تشير إلى قدرة المنتج أو الخدمة على تلبية حاجات العميل, وكلما كان التوافق بين توقعاته وخصائص المنتج كان الاتجاه إيجابي, لا سيما في ظل الجودة الشاملة التي تتبع المنتج من قبل تصميمه, من كان فكرة إلى غاية وصوله لطالبيه, لأنها تغرس نوع من ثقافة الاتقان داخلياً, وثقافة الثقة خارجياً مع متعامليها.

• التكنولوجيا :

في ظل التطور الرهيب الذي عرفه العالم أصبح للتكنولوجيا دوراً هاماً, لكونها تتحكم في الساحة الاقتصادية, فامتلاك تكنولوجيا متطورة يعني امتلاك مصدر قوة.

• المعلومات :

تعتبر المعلومات أحد الموارد الاستراتيجية في أي منظمة, حيث لا يمكن أداء العديد من العمليات الأساسية أو اتخاذ القرار المناسب بدونها, خاصة لمواكبة التغير الحاصل في البيئة, وتؤدي المعلومات دورها في حالة حسن استغلالها من الإنتقال, التوقيت ومجال الاستخدام وطرق الاستخدام.

• المعرفة :

تشمل كل ما يهم المنظمة من المعلومات التقنية والعلمية المحصل عليها من خلال البرامج التعليمية في الجامعات والمعاهد و المدارس. وتبرز أهمية المعرفة بوضوح في الميزة التنافسية في المجالات الإبداعية التي غالباً ما تضيف قيمة للقدرة التنافسية للمنظمة.

• معرفة كيفية العمل :

وتعني هنا ثقافة الإتقان المتواجدة في المنظمة, والتي يتجلى العمل فيها في مختلف المستويات.

العوامل المؤثرة علي الميزة التنافسية ومحدداتها :

أولاً: معايير الحكم على الميزة التنافسية:

إن درجة جودة الميزة التنافسية ونوعيتها تتحدد بثلاثة عوامل هي: (خليل, 1998)

1- مصدر الميزة التنافسية:

حيث يمكن أن يتم ترتيب الميزة التنافسية تبعا لدرجتين هما :

أ - مزايا تنافسية من الدرجة المنخفضة مثل التكلفة الأقل لكل من قوة العمل والمواد الأولية، حيث يسهل نسبياً تقليدها ومحاكاتاها من قبل المنافسين.

ب - مزايا تنافسية من الدرجة المرتفعة مثل المستوى التكنولوجي، وتميز المنتج، والصورة الحسنة للعلامة وذلك طبقا للمجهودات التسويقية المتراكمة، أو علاقات وطيدة مع العملاء تحكمها تكاليف تحول مرتفعة.

و تتميز هذه المزايا التنافسية بعدد من الخصائص أهمها :

- تحقيق هذه المزايا يتطلب ضرورة توافر مهارات وقدرات من مستوى مرتفع مثل: الأفراد الذين هم على قدر من التدريب الخاص، القدرات الفنية الداخلية، العلاقات الوثيقة والوطيدة مع كبار العملاء.

- يعتمد تحقيق هذه المزايا على زمن طويل من الإستثمار المستمر والتراكم في التسهيلات المادية، والتعلم المتخصص، والبحوث والتطور، والتسويق.

ويترتب على أداء هذه الأنشطة خلق مجموعة الأصول المادية والمعنوية وفي شكل سمعة طيبة، وعلاقة وثيقة مع العملاء، وحصيلة من المعرفة المتخصصة، ويمكن القول بأن المزايا التنافسية الناتجة عن التكلفة الأقل هي أقل قابلية للاستمرار أو التواصل عن المزايا الناتجة عن تمييزالمنتجات أو الخدمات.

 -2 تعدد مصادر الميزة التنافسية التي تمتلكها الشركة:

إن اعتماد الشركة على مصدر وحيد لتحقيق ميزة تنافسية مثل تصميم المنتج بأقل تكلفة أوالقدرة على شراء مواد خام بأسعار منخفضة خطر كبير حيث يمكن للمنافسين التقليل من آثار هذه الميزة أو إلغائها تماما، وبالتالي فإنه يتعين على  الشركة الاعتماد على مصادر متنوعة وعديدة لتحقيق التفرد، الأمر الذي من شأنه أن يعقد ويصعب من مهمة المنافسين في تقليد أو محاكاة هذه الميزة كما يضمن استمرارية أطول في التميز.

3- درجة التحسين والتجديد المستمر في الميزة:

إن الشركات مطالبة بالتحرك بشكل سريع نحو بناء مزايا جديدة وذلك قبل تمكن الشركات المنافسة من تقليد أو محاكاة المزايا القائمة، لذا يتطلب الأمر قيام الشركات بتطوير مزايا جديدة من خلال إدراك أو اكتشاف طرق جديدة أفضل للمنافسة أو تطبيقها على السوق، ويتم ذلك من خلال إحداث تغيرات في المنتج أو العملية الإنتاجية، وفي طرق ومناهج التسويق، وأشكال جديدة للتوزيع، ويتحقق كل ذلك من خلال التعلم التنظيمي وتقديم دعم جدي لوظيفة البحث والتطوير.

ثانياً:  محددات الميزة التنافسية:

إن فكرة الميزة التنافسية تتعلق بعملية بحث الشركة عن العوامل التي تميزها على منافسيها. وذلك ما يمكنها من تحقيق الريادة في السوق وضعية تنافسية رائد في السوق .وتتحدد الميزة التنافسية انطلاقا من بعدين هامين هما (هلالي, 2008)

1 - حجم الميزة التنافسية :

تتسم الميزة التنافسية بالاستمرارية إذا ما تمكنت الشركة من الحفاظ على ميزة التكلفة الأقل أوتمييز المنتج في مواجهة الشركات المنافسة أطول مدة ممكنة. وعموما فكلما كانت الميزة أكبر، كلما تطلبت جهودا أكبر من المنافسين للتغلب عليها أو إلغاءها، وكما هو الأمر بالنسبة لدورة حياة المنتجات الجديدة، فإن الميزة التنافسية تمر بنفس دورة الحياة للمنتجات كالآتي :

أ-  مرحلة التقديم : تمثل أطول المراحل بالنسبة للشركة المنشئة للميزة التنافسية، لكونها لا تحتاج الكثيرمن التفكير والإستعداد المادي والمالي، وتعرف الميزة التنافسية مع مرور الزمن انتشاراً أكثر فأكثر، ويرجع ذلك للقبول الذي تناله من قبل عدد متزايد من العملاء .

ب-  مرحلة التبني : هنا تعرف الميزة نوعاً من الأستقرار من حيث الأنتشار، لأن المنافسين بدؤوا يركزون عليها، وتكون الوفرات هنا أقصى ما يمكن .

ج-  مرحلة التقليد:  يتراجع حجم الميزة وتتجه تدريجياً إلى الركود لكون المنافسين قاموا بتقليد ميزة الشركة، وبالتالي يتراجع تفوقها عليهم ومن ثم إنخفاض في الوفرات.

د-  مرحلة الضرورة:  هنا تظهر ضرورة تحسين الميزة الحالية وتطورها بشكل سريع، أو إنشاء ميزة جديدة على أساس مختلف تماما عن الميزة الحالية.

وإذا لم تتمكن الشركة من التحسين أو الحصول على ميزة جديدة، فإنها تفقد أسبقيتها تماما وعندها يكون من الصعوبة العودة إلى التنافس من جديد.

-2  نطاق التنافس :

يقصد به مدى أتساع أنشطة وعمليات الشركة الهادفة لتحقيق مزايا تنافسية، فنطاق النشاط على مدى واسع يمكن أن يحقق وفرة في التكلفة عن الشركات المنافسة. وكمثال على ذلك الأستفادة من تقديم تسهيلات إنتاج مشتركة، وخبرة فنية واعدة، وإستخدام نفس منافذ التوزيع لخدمة قطاعات سوقية مختلفة، أو مناطق مختلفة، وفي مثل هذه الحالة تتحقق اقتصاديات النطاق وخاصة في حالة وجود علاقات متداخلة ومترابطة بين القطاعات السوقية أو المناطق التي تغطيها عمليات الشركة. وفي المقابل يمكن للنطاق الضيق تحقيق ميزة تنافسية من خلال التركيز على نطاق سوقي معين وخدمته بأقل تكلفة أوتقديم منتج مميز له. (نبيل, 1998)

 

كما أن هناك أربعة أبعاد لنطاق التنافس من شأنها التأثير على الميزة التنافسية وهي :

 -1 القطاع السوقي:  يعكس مدى تنوع منتجات الشركة والعملاء الذين يتم خدمتهم وهنا يتم الاختيار مابين التركيز على قطاع معين من السوق أو خدمة كل السوق.

-2  النطاق الرأسي : يعبر عن درجة أداء الشركة لأنشطتها سواء الداخلية أو الخارجية، فالتكامل الرأسي المرتفع بالمقارنة مع المنافسين يحقق مزايا التكلفة الأقل أو التمييز، كما يتيح التكامل درجة أقل من المرونة للشركة في تغيير مصادر التوريد.

 -3 النطاق الجغرافي:  يمثل عدد المناطق الجغرافية أو الدول التي تتنافس فيها الشركة ويسمح هذا النطاق بتحقيق مزايا من خلال تقديم نوعية واحدة من الأنشطة والوظائف عبر عدة مناطق جغرافية مختلفة،وتبرز أهمية هذه الميزة بالنسبة للشركات العالمية، حيث تقدم منتجاتها أو خدماتها في كل أنحاء العالم .

 -4 قطاع النشاط : يمثل مدى الترابط بين القطاعات التي تعمل في ظلها الشركة فوجود روابط بين الأنشطة المختلفة عبر عدة قطاعات من شأنه خلق فرص لتحقيق مزايا تنافسية عديدة. فقد يمكن استخدام نفس التسهيلات التكنولوجية أو الأفراد والخبرات عبر القطاعات المختلفة التي تنتمي إليها الشركة.

 

المبحث الثالث: الاستراتيجيات العامة للتنافس:

ترجع تسمية "الاستراتيجيات العامة"  نظراً إلى أن كل مشروعات الأعمال يمكنها أن تتبناها بغض النظر عما إذا كانت شركات صناعية أو شركات خدمية، أو حتى المشروعات غير الهادفة للربح.

بل أكثر من ذلك فإن اختيار وتنفيذ إحدى الاستراتيجيات قد يبدو بسيطا إلا أنها قد تعتبر الممرالإجباري لأي شركة في أي قطاع وذلك من أجل تحقيق المزايا التنافسية.

ويترتب على كل استراتيجية من تلك الاستراتيجيات العامة نتيجة لتبني الشركة لخيارات مناسبة تعلق بالمنتج والسوق والكفاءات المتميزة.

 

 

 

1- استراتيجيات ريادة التكلفة:

هي استراتيجية تنافسية تعتمد على التكلفة المنخفضة وموجهة إلى أسواق مستهدفة كبيرة وتتطلب أساليب وأدوات محكمة تتعلق بالتسهيلات البيعية ذات الكفاءة العالية، وملاحقة مستمرة ومحكمة للتكلفة بغرض خفضها، ورقابة صارمة عليها وعلى هامش الربح. (مرسي وأخرون, 2002)

أو بمعنى آخر "هي تلك الاستراتيجية التي تضع على رأس قائمة أولوياتها توجيه كل جهود الشركة نحو هدف رئيسي وجوهري هو تخفيض التكاليف الكلية مثل تكاليف الإنتاج والتسويق والتوزيع بالإضافة إلى التكاليف الإدارية والمالية وتكاليف تصميم المنتج.

وتسعى الشركة من وراء اتباع هذه الاستراتيجية إلى تحقيق التفوق على المنافسين نظرا لأن التركيز على خفض التكلفة بجعل الشركة قادرة على تغيير أسعار منتجاتها لتكون دائما أقل من أسعار ومنتجات المنافسين، وفي نفس الوقت تحقيق حجم مرضي من الأرباح.

بالإضافة إلى أن الشركة التي تتمتع بريادة السوق من حيث التكلفة الأقل تحظى بميزتين: (شارلز هل وجاريث جونز, 2001) .

أولاً : نظراً لإنخفاض التكاليف فإن الشركة قادرة على فرض سعر أقل من أسعار المنافسين، مع تحقيق نفس مستوى الأرباح، فإذا عمدت الشركة القائمة في القطاع إلى فرض أسعار مشابهة لمنتجاتها، فسوف تستمر الشركة الرائدة في التكاليف في تحقيق أرباح أعلى من منافيسها نظراً لما تتمتع به من مزايا التكلفة المنخفضة.

ثانياً: فإذا ما زادت حدة المنافسة داخل القطاع وبدأت الشركات تتنافس على الأسعار ونجد أن الشركة ذات المنتج الأقل تكلفة، قادرة على تحمل المنافسة بشكل أفضل من الشركات الأخرى.

 هنالك شروط واجب توافرها حتي تتحقق التنائج المنتظرة من اتباع الشركة لاستراتيجيات التكلفة الأقل وهي كالآتي: (نبيل, 1998)

 - وجود طلب اتجاه السعر، حيث يجب أن يقابل كل تخفيض في السعر، ارتفاع في الكميات المشتراة من قبل المستهلكين.

 - نمطية السلع المقدمة للمستهلكين.

-  عدم وجود طرق كثيرة لتمييز المنتج.

- وجود طريقة واحدة لاستخدام السلعة بالنسبة لكل المشترين.

- محدودية تكاليف التبديل أو عدم وجدوها إطلاقا بالنسبة للمشترين.

الخيارات الإستراتيجية:

يمكن للشركة تحقيق الريادة في التكلفة والوصول لذلك المركز بوسائل متعددة تتجسد في خيارات ترتبط بالمنتج، والسوق، والكفاءات المتميزة التي تمهد الطريق لتحقيق مزايا التكلفة المنخفضة هى :

1- بالنسبة للمنتج تتجه في العادة الشركة الرائدة في التكلفة إلى إختيار مستوى منخفض من تميز المنتج، نظراً لأن التمييز مكلف حيث أن عملية تميز المنتجات تتطلب من الشركة إنفاق موارد إضافية، وبالتالي ترتفع معدلات تكاليفها. لذلك فالشركة الرائدة في التكلفة تتجه نحو المستوى الضروري من التميز فقط.

2- بالنسبة للسوق فإن الشركة الرائدة في مجال التكلفة تتجاهل شرائح السوق المختلفة وتستهدف بذلك المستهلك العادي، ويرجع هذا الأختيار نظراً لأرتفاع تكلفة المنتجات على حسب شرائح السوق المختلفة. وغالبا ما ترتبط الشركة الرائدة في التكلفة بنطاق محدود من شرائح السوق، حتى ولو أن منتجات هذه الشركة لا تلقى رواجاً كبيراً من حيث المواصفات، إلا أن أسعار الشركة منخفضة دائمامقارنة بمنافسها تشكل عامل جذب للعملاء.

3- بالنسبة للكفاءات المتميزة، نجد أن الهدف الأسمى لرائد التكلفة هو التركيز على رفع معدلات الكفاءة لديه وخفض معدلات تكاليفه مقارنة بالمنافسين.

وتعتبر عملية تطوير الكفاءات المتميزة في مجال الإنتاج والتموين عنصراً هاماً ومحورياً لتحقيق هذا الهدف.

وعلى الأقسام الأخرى تشكيل كفاءاتها المتميزة لتلبية إحتياجات تنمي الإنتاج والتسويق.

خلاصة القول أنه يتعين على الشركة التي تسعى إلى الريادة في التكاليف الموائمة بين خيارات المنتج والسوق، الكفاءات المتميزة لتحقيق هدف واحد يتجسد في تخفيض التكاليف لتحقيق المزايا التنافسية. والمتمثلة في العناصر التالية:

 - وفورات إقتصاديات الحجم من خلال توزيع التكاليف الثابتة على حجم كبير من الإنتاج.

-  وفورات التعلم والخبرة من خلال تأدية العمل بكفاءة أكبر وانخفاض الأخطاء المكلفة.

 - إستغلال الطاقة بنسب مرتفعة.

-  تخفيض تكاليف الأنشطة المترابطة مع بعضها.

-  درجة مشاركة وحدات نشاط أخرى في استغلال الفرص المتاحة لأنها أكثر كفاءة.

  - استغلال عنصر الزمن في حالة ميزة المتحرك الأول في السوق لغرض تحقيق وفورات في تكلفة بناء والإحتفاظ بأسم العلامة.

  - وفورات التكلفة من خلال أختيار مواقع المصانع والمكاتب والمخازن مثل تكاليف النقل.

-  وفورات التكلفة المنخفضة من التكامل الرأسي.

 - أختيارات استراتيجية وقرارات تشغيلية أخرى مثل تخفيض عدد المنتجات المعروضة والحد من الخدمات ما بعد البيع وخفض المرتبات ومزايا العاملين الإضافية .

المزايا والعيوب:

إن الطريقة المثلى التي يمكن من خلالها مناقشة مزايا هذه الأستراتيجية هي تلك التي تتم في ظل نموذج العوامل الخمسة حيث تتميز هذه الاستراتيجة بمقدرة الشركة الرائدة في مجال التكلفة على إيجاد وتوفير الحماية من منافسيها في القطاع.

أعتماداًعلى مزايا التكلفة التي تسمح بها الشركة فسوف تكون هذه الأخيرة أقل تأثراً من منافسيها بإرتفاع أسعار المدخلات في حالة وجود موردين أقوياء، لأن الشركة تقوم بعمليات شراء كبيرة مما يمثل دعماً للقوة التفاوضية في مواجهة الموردين. وتكون الشركة الرائدة في مجال التكلفة أقل تأثراً بإنخفاض الأسعار إذا ماكان هناك عملاء أقوياء. أما في حالة ظهور منتجات بديلة، فإن الشركة تستطيع حسم الموقف لصالحها من خلال تخفيض الأسعار.

ويمكن القول أن المزايا التي تحظى بها الشركة الرائدة في مجال التكلفة التي تساعد على إرساء عوائق للدخول .تواجه الشركات الأخرى صعوبات في دخول القطاع وكما لا يمكنها مجارات الشركة من حيث التكاليف أو الأسعار.

ومع ذلك فهناك بعض العيوب لاستراتيجية ريادة التكلفة والتي تتمثل في قدرة المنافسين على إيجاد طرق ووسائل لإنتاج منتجات بتكاليف أقل وبالتالي إلغاء ميزة التكلفة الأقل للشركة. ويمكن إيجاز هذه العيوب أوالمخاطر في النقاط الآتية:

 - تقوم الشركات المنافسة لرائد التكلفة بتطبيق أساليب تكنولوجية تسمح بتحقيق مستوى من التكاليف قد يكون هو الأكثر انخفاضاً في القطاع.

 - قد يتمكن المنافسون من تحقيق مزايا التكلفة من خلال التوفير في تكلفة العمالة.

-  تنطوي استراتيجية ريادة التكاليف على مخاطر تتمثل في التركيز الشديد على تخفيض التكاليف، الأمر الذي قد يؤدي إلى إهمال عناصر أساسية أخرى مثل ملاحظة التغيرات التي تطرأ على أذواق المستهلكين.

2- استراتيجية التميز:

هي استراتيجية تنافسية موجهة للسوق كبير الحجم وتنطوي على الأبتكار وتطوير في المنتج أوالخدمة على النحو الذي يتم إدراكه على أنه شيء فريد أو مميز (مرسي وأخرون, 2002)

إن الشركة التي تملك القدرة على تبني استراتيجية التميز لإشباع حاجات العملاء بطريقة لا يستطيع المنافسون محاكاتها، هذا ما يتيح للشركة إمكانية فرض سعر عالي لمنتجاتها، هذا السعر الإضافي العالي غالبا مايكون أعلى بكثير من السعر الذي يفرضه رائد التكلفة، ويدفعه المستهلكون لأنهم يعتبرون أن هذا الفرق في السعر هو نظير جودة المنتج وبالتالي يجري تسعير المنتج وفقاً لطبيعة السوق وأمكاناته.

إن القدرة على إستحـــــــداث مزيد من القيمة من خلال فرض أسعار عالية يسمح للشـــــــــركة التي تتبنى استراتيجية التمييز بالتفوق على منافسيها وتحقيق أرباح أعلى من المعدل المتوسط في السوق.

ويمكن القول بأن استراتيجية التميز تحقق مزايا أكبر في حال توافر عدة شروط نذكر منها : (نبيل, 1998)

-  عندما يدرك العملاء مقدار الاختلاف والفروقات في المنتج أو الخدمة ودرجة تميزه عن منتجات المنافسين.

 - تعدد استخدامات المنتج ومدى توافقها مع حاجات المستهلك.

-  وجود عدد كبير من المنافسين يتبع استراتيجية التمييز.

أولا: الخيارات الإستراتيجية:

- تتجه الشركة التي تعتمد على استراتيجية التميز إلى اختيار مستوى عال من التميز في المنتج لإكتساب مزايا تنافسية، وهناك ثلاثة طرق أساسية من شأنها أن تحقق تميز المنتج؛ وهي الجودة، والتحديث والاستجابة للعميل، حيث يعتبر التحديث عاملاً هاماً بالنسبة للمنتجات التي تتميز بالتعقيد التقني، وبالتالي تمثل السمات الجديد مصدر للتمييز، ومبرراً للسعر الإضافى العالي الذي يدفعه العميل نظير المنتجات الجديدة.

- عندما يرتكز التميز على عنصر الأستجابة للعملاء، فالشركة ملزمة بتقديم خدمات مابعد البيع وصيانة المنتج. أما التركيز على الجودة لتحقيق التميز، فذلك مرتبط بقدرة الشركة على تقليص الفجوة الموجودة ما بين جملة الخصائص المدركة من طرف العميل حول المنتج وجملة الخصائص الممكن تحقيقها. فكلما كانت الفجوة أقل اتساعا كلما سمح ذلك للشركة فرض أسعار عالية.

- يعتبر تقسيم السوق إلى شرائح كثيرة أمراً ضرورياً للشركة التي تفضل خيارات التمييز، حيث تعمل على طرح منتج معين مصمم لكل شريحة من شرائح السوق ولكن قد تلجأ الشركة إلى تقديم خدمتها لعملاء تلك الشرائح على أساس ما تملكه من مزايا خاصة بالتميز، وبالتالي فليس من الضروري أن تقدم منتج متميز لكل شريحة سوقية.

- في حالة أختيار الكفاءة المتميزة المزمع تبنيها، تقوم الشركة المتميزة بالتركيز على الوظائف التنظيمية التي من شانها توفير مصادر التميز بالنسبة للشركة.

 

المزايا والعيوب:

ان مزايا استراتيجية التميز يمكن مناقشتها في سياق نموذج العوامل الخمسة، فمما لاشك فيه أن التمييز :

1-يوفر الحماية للشركة من منافسيها، خاصة اذا توصلت الى حد خلق الولاء لعلامتها ومنتجاتها من قبل العملاء، ويشكل هذا الولاء مصدر قوة ذات قيمة كبيرة لأنه يوفر الحماية في كل النواحي.

2-وتستطيع الشركة المتميزة فرض زيادات على الأسعار، وذلك لأن العملاء لديهم الاستعداد لدفع أسعارإضافية عالية، ويساهم كل من التمييز والولاء للعلامة التجارية في تشكيل حواجز الدخول أمامالشركات الراغبة في دخول القطاع.

3-أما تجديد المنتجات البديلة فيعتمد على قدرة منتجات المنافسين على تلبية أحتياجات العملاء بنفس الدرجة التي تلبي  بها منتجات الشركة المتميزة وأيضا قدرتها على إعاقة ولاء العملاء للعلامة.

وهناك بعض المشاكل التي قد تواجه أستراتيجية التميز وتتجسد المشكلة الرئيسية في :

-مدى قدرة الشركة في المدى الطويل على المحافظة على تميزها في أعين العملاء، لأنه غالبا ما يتحرك المنافسون بسرعة لتقليد ومحاكاة المنتجات التي تتسم بالتميز.

- تكلفة التميز، فكلما كانت التكاليف المصاحبة للعملية تميز المنتجات مرتفعة بشكل مبالغ فيه كلما قلل ذلك من فرصة نجاح استراتيجية التمييز.

- إستراتيجية التركيز:

  "هي استراتيجية تنافسية موجهة إلى قطاع محدود من السوق المستهدف، أو إلى مجموعة معينة من المشترين دون غيرهم، وذلك بدلا من التعامل مع السوق ككل. (جمال الدين, 2002).

وتهدف إستراتيجية التركيز إلى بناء ميزة تنافسية وتحقيق موقع أفضل في السوق من خلال إشباع حاجات مجموعة معتبرة من المستهلكين، أو بواسطة التركيز على سوق جغرافي محدود، أو التركيز على إستخدامات معينة للمنتج.

 فالسمة المميزة لهذه الأستراتيجية هي تخصص الشركة في خدمة نسبة معينة من السوق الكلي، وكما تعتمد على أفتراض أساسي هو أنه يمكن للشركة إستهداف سوق ضيق وخدمته بأكثر فعالية وكفاءة لذلك فإن استراتيجية التركيز قد تأخذ في التطبيق العملي بشكليها هما :

-1  التركيز مع خفض التكلفة، أي الاعتماد على خفض تكلفة المنتج في ذلك من خلال التركيز على قطاع معين من السوق.

-2 التركيز مع التمييز، ويعتمد هذا الشكل على تمييز المنتج من خلال أستهداف قطاع محدود من السوق أو مجموعة من المشترين.

لتتمكن الشركة من تنفيذ استراتيجية التركيز بنجاح وتعظيم نتائجها، يتطلب ذلك توفر عدة شروط نذكر منها : (هلالي, 2008)

-  عندما تتواجد مجموعات مختلفة ومتميزة من المشترين ممن لهم حاجات مختلفة أو استخدامات متعددة للمنتج.

-  عندما لا يحاول أي منافس آخر التخصص في نفس القطاع السوقي المستهدف.

-  عندما لاتسمح موارد الشركة إلا بتغطية جزء أو قطاع معين من السوق.

-  عندما تتباين القطاعات بشكل معتبر من حيث الحجم ومعدل النمو والربحية.

-  عندما تشتد حدة قوى التنافس الخمسة بحيث تكون بعض القطاعات أكثر جاذبية من غيرها.

أما فيما يخص تحديد أي من القطاعات السوقية يتم التركيز عليها، فلا بد من تحديد جاذبية القطاع بناءا على معرفة حجم وربحية القطاع، ومدى شدة قوى التنافس الخمسة في القطاع. بالاضافة الى تحديد الأهمية الاستراتيجية للقطاع بالنسبة للمنافسين الرئيسيين، وكذا مدى التوافق بين إمكانيات الشركة وحاجات القطاع السوقي.

  خيارات إستراتيجية:

1- خيارات الشركة التي تتبنى استراتيجية التركيز، إذ يمكن أن تكون درجة  التميز مرتفعة أو منخفضة؛ لأن الشركة يمكن أن تتبنى أسلوب التكلفة المنخفضة، وأسلوب التميز، أما بالنسبة للجماعات الاستهلاكية؛ فبإمكان الشركة أن تختار شرائح معينة تدخل من خلالها مجال المنافسة، بدلا من تغطية كل شرائح السوق كما يفعل رائد التكلفة، أو تنشط في عدد كبير من الشرائح كمايفعل المنتج الذي يتوسع في التمييز(.تستطيع الشركة السعي وراء تحقيق كفاءة متميزة لأنها تستطيع تبني التمييز أو التكلفة المنخفضة، وبالتالي قد نجد لشركة مزايا خاصة بالتكلفة وتقوم بتطوير الكفاءة المتفوقة في الجوانب الأقل تكلفة. أو قد تعمل الشركة على تطوير المهارات المتفوقة في مجال الاستجابة للعميل .(شارلز هل وجاريث جونز،2001) .

 المزايا والعيوب:

• تتمتع بالحماية من المنافسين، نظراً لقدرتها على تقديم منتج أو خدمة لا يستطيع المنافسون تقديمها. وتمنح هذه القدرة لشركة قدراً من القوة والتأثير على عملائها، لأنهم لا يستطيعون الحصول على نفس الشيء من مصدر آخر.

2- بالنسبة للموردين الأقوياء، نجد أن الشركة لا تملك أي مزايا حيالهم. نظراً لأن هذه الشركة تشتري وفق أحجام صغيرة، الأمر الذي يمنح الموردين وضعا أقوى على حساب المشترين. ورغم ذلك فإن الشركة غالبا ما تلجأ إلى تحميل الزيادة في الأسعار على العملاء الذين لديهم ولاء للشركة. وبذلك لايشكل هذا العيب مشكلة كبيرة انما ويشكل ولاء العميل للشركة التي تنتهج التركيز تحديا كبيرا بالنسبة للدخلاء المحتملين.

 -3 إن الحماية الناتجة عن العوامل الخمسة تسمح للشركة المتبنية للتركيز بتحقيق عوائد فوق معدل الربح المتوسط على استثمارها.

 - 4 تمكن الشركة من البقاء قريبة من عملائها والإستجابة السريعة لإحتياجاتهم المتغيرة.

ومن أهم المخاطر التي تواجه استراتيجية التركيز هي القدرة على تقليدها ويتم ذلك في الحالات التالية: (مرسي وأخرون, 2002)

- عندما يصبح قطاع السوق المستهدف غير جذاب هيكلياً بسبب التلاشي التدريجي لهيكله أو تلاشي الطلب أو تغيرات تكنولوجية أو تغييرات في أذواق المستهلكين.

- عندما يدخل المنافسون الكبار هذا القطاع وعلى نطاق واسع بسبب تفاعل الفروق بين هذا القطاع وغيره من قطاعات السوق الأخرى وبسبب مميزات التسويق الشامل.

- ظهور شركات أخرى جديدة تتبع استراتيجية التركيز على نفس أجزاء القطاع السوقي.

- أنها تنتج كميات صغيرة من المنتجات وبالتالي فإن تكاليف إنتاجها غالبا ماتكون تتجاوز التكاليف الخاصة بالشركة الرائدة في مجال التكلفة.

الخاتمة : وتشتمل على النتائج والتوصيات :

أولا : النتائج :

في ضوء الدراسة والتحليل للمعلومات التي تم جمعها أثناء البحث, تجمعت العديد من النتائج التي من أهمها:-

1- الميزة التنافسية تتكون نتيجة امتزاج عدة عوامل ذات الطابع البشري كالمهارات والقدرات, وذات الطابع المادي كالمواد الأولية والتكنولوجيا.

2- إن تحقيق الميزة التنافسية يتعلق أساساً بالاستراتيجيات الإدارية الحديثة.

3- يتم اكتساب الميزة التنافسية من اجل تحقيق هدفين أساسين : (إنتاج منافع للزبائن, وتأكيد حالة من التميز).

4- يعتبر التميز الإداري, من أهم متطلبات المنافسة في القرن الواحد والعشرين, حيث يتطلب تحقيق مستويات عالية من الجودة من خلال الاهتمام بتطبيق علم وفن الإدارة الحديثة.

ثانياً : التوصيات :

  في ضوء النتائج السابقة, فان هذا البحث يوصي بما هو آت :-

1- حث مؤسسات ومنظمات الأعمال على تبني استراتيجيات وسياسات محددة للميزة التنافسية, بالأخص الاستراتيجيات الحديثة.

2- ضرورة زيادة وعي المنظمات الصناعية ومنظمات الأعمال بأهمية بناء الميزة التنافسية والحفاظ عليها.

 3- العمل الجاد على ضرورة إكساب القادة الإداريين مهارات التميز الإداري, وذلك من خلال تطوير القدرات القيادية التي يجب أن تتوافر لدي القائد الإداري في ممارساته القيادية, مع مراعاة الاستفادة القصوى من الاتجاهات والتطورات المعاصرة في مجال القيادة. 

4- ضرورة إدراك القادة الإداريين للأسس والمبادئ التي يقوم عليها تحقيق الميزة التنافسية, مع مراعاة أسس الإدارة والتنظيم, وكذلك مواكبة التحديات التي تواجه القضايا الإدارية المعاصرة وخاصة تحديات المنافسة الحادة.

5- كما انه لابد من أن يكون التميز الإداري, غاية كل منظمة تعيش في عالم اليوم, الذي تحكمه العولمة, والمنافسة والضغوط الاجتماعية, والحاجة للتطور وتحقيق الجودة, ويتم ذلك من خلال قيام المنظمات بالاهتمام بمعايير جديدة للعمل الإداري, مثل معايير الاهتمام بالجودة, والابتكار وتخفيض التكاليف.

6- عند اكتساب الميزة التنافسية, يفترض على المنظمات البحث عن مختلف العناصر التي تمكنها من تقوية موقعها في السوق.

 

قائمة المراجع :

أولا : المراجع العربية :

1- أبوبكر, مصطفى محمود، (2001)، إدارة الموارد البشرية – مدخل تحقيق الميزة التنافسية, ترجمة رفاعي محمد ومحمد سيد احمد, دار المريخ، الرياض، السعودية.

2- أبوبكر, محمود مصطفى, (2002)، التنظيم الإداري في المنظمات المعاصرة, الدار الجامعية، القاهرة، مصر. 

3-  السلمي, على, (2001)، إدارة الموارد البشرية, دار غريب للطباعة والنشر، القاهرة، مصر.

4-  توفيق, جميل احمد, د. ت. إدارة الأعمال, دار النهضة العربية، بيروت، لبنان.

5-  حيدر, معالي فهمي, (2002)، نظم المعلومات – مدخل لتحقيق الميزة التنافسية، الدار الجامعية للنشر، القاهرة، مصر.

6- خليل, نبيل مرسي، (1996)، الميزة التنافسية في مجال الأعمال, الدار الجامعية، الإسكندرية، مصر.

7-  خليل, نبيل مرسي، (1998)، الميزة التنافسية في مجال الأعمال, مركز الإسكندرية للكتاب، الإسكندرية، مصر.

8- عامر, سعيد يس, (2001)، الإدارة وتحديات التغيير, مركز وأيد سيرفس، القاهرة، مصر.

9- فنجان, موسي غانم, (1990)، الاتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية, مطبعة الراية، بغداد.

10- مرسي وآخرون, جمال الدين محمد, (2002)، التفكير الاستراتيجي والإدارة الإستراتيجية, الدار الجامعية، الإسكندرية، مصر.

ثانياً : المراجع الأجنبية :

1- Porter, M .The competitive  Advantage Of  Nations , Harvard Business Review, 1990

2- M. Porter, l'avantage concurrentiel des nations, inter édition, paris,1984 .

3- M. Porter,l'avantage concurrentiel des nation des nation ,dunod, paris, 1999 .

4- Mead , M. Creativity In cross – Cultural Perspectire in : Anderson . H . CE .d. creativity and its Cultivation , N ‘’ Harper and Row . 1959 .

5- Seott, W . G and Mitchell, T . R . Organization theory . Astruetural and Behavioral analysis ( New York , Diehard D . lrwin ine 1994 .

 

ثالثاً : المنشورات والمنتديات

- منشورات المنظمة العربية للتنمية الإدارية, 2006 م.

- جامعة دمشق, منتدى كلية الاقتصاد, منتدى التامين والمصارف : التميز في حياة الرسول صلى الله عليه وسلم, السنة الثالثة, دمشق : د.ت.

- دراسة هلالي الوليد, الأسس العامة لبناء المزايا التنافسية ودورها فى خلق القيمة ( دراسة الشركة الجزائرية للهاتف النقال MOBILIS, جامعة محمد بوضياف, 2008م.

ثالثاً : المواقع الالكترونية :

http://forum.univbiskra.net/index.php?topic=4231.0

http://blogs.ksu.edu.sa/sunhat/2009/07/03/10/

 http://ratoulrecherche.arabblogs.com/khechida+kouider.pdf